作者：王宪裕

@零售商业财经 原创出品

近日，台北民生社区一家新改装的OKmart悄悄换上了招牌。熟悉的黄蓝色调里，多了一行FROZEN、FRESH、FUN。这家在中国台湾经营近四十年的老牌超商，正借着经营权易主的契机，从一家卖便当饮料的便利店，转向做家庭餐桌生意的小型食品超市。

OK在台湾的故事始于1988年，由丰群集团与美国便利店品牌CircleK合作起家。初期依靠美方的品牌授权、技术与顾问支援，搭起连锁经营的架子。公司成立时叫众利超商，同年更名为富群超商，以三家门市同时开幕起跑。2005年与CircleK的合作到期后，丰群选择独立经营，公司更名来来超商，更新品牌识别，一步步长成消费者熟悉的OKmart。

它也曾经历快速扩张。按OK官方沿革，2000年店数突破六百家，2004年超过八百家，2012年再冲到八百九十家。只是市场竞争加剧、通路布局调整之下，近年的门市规模已经明显收缩。按2026年8月三商家购法说会的相关报道，OK门店约370家。这个数字和部分报道把智能贩卖机、策略据点算进去的统计口径不同，不能直接混用。

经营权的转折发生在2026年。美廉社母公司三商家购于1月宣布，以新台币1.25亿元收购来来超商全部股权及经营所需的智能财产权。3月通过公平交易委员会审查，3月27日完成股权取得。原来来超商更名为富达零售，OK正式从丰群集团转入三商家购旗下。

经营权易主之后，OK会以什么样貌重新出发？从新店型招牌上的FROZEN、FRESH、FUN，能看到不一样的核心。冷冻、新鲜、乐趣，这三个词怎么落在一家熟悉的便利店里？这个老品牌怎么把新的选择变成顾客进店的理由，是这场转身值得追踪的地方。

01 从设备到货架，OK开始做家庭餐桌的生意

看一家店把空间留给哪些商品，往往就能看出它想做什么生意。这次走访OK新店型，最直观的感受，是冷冻商品在店里的分量变重了。

按现场观察，立式冷冻柜增加到约八门，冰品从原本一个卧式冰柜，扩充为四个大型卧式冰柜。旧店型的配置基本是两门立式搭配一个卧式冰柜，新店型这样的安排，意味着冷冻与冰品在商品布局里的优先级拉高了。设备占了位置，就要配套相应的库存与用电，门市自然得从这些品类里拿到更多产出。

细看立式冷冻柜里的商品，更能说明这次调整的方向。除了加热即食的调理食品，还有冷冻蔬果、水产与肉品。前者方便顾客快速解决一餐，后者则走进家庭备料与料理的范围。同样是冷冻食品，购买的理由已经从「现在想吃」，延伸到「买回家准备吃」。

其中，分切好的冷冻蔬果尤其值得留意。清洗、去皮、切块这些前置工作都做完，顾客按需要取用就行。对没时间经常采买、或者每次料理份量不多的家庭，这类商品提供了另一种便利。

冷藏区也出现同样的变化。豆腐、盒装鸡蛋、菇类、蔬菜与水果，和原有的即食食品一起出现在门市里。从陈列空间来看，料理食材拿到了更明确的位置。三明治、色拉、豆浆与乳制品则继续满足早餐、轻食和即时消费。两种需求在同一家店里并行，顾客多了几个进店的理由。

再往常温货架看，米、面、干货、食用油与调味料，把家庭采买需要的品类进一步补齐。下班回家，买一盒豆腐、一包菇，再带一份冷冻肉品，就能准备一顿简单的晚餐。当这些商品能够搭配使用，门市提供的便利，也就从买到一份现成餐食，延伸到准备一顿家常饭。

另一方面，货架上也摆了韩国系列零食、进口酒和集团自有品牌商品，逛店与选购的内容多了起来。家庭食品满足日常需要，特色商品提供尝鲜乐趣，刚好呼应招牌上的FROZEN、FRESH、FUN。

目前还没有各品类销售占比的公开数据，但从设备数量与货架安排，已经能看出冷冻、冰品及家庭料理食材受到更多重视。OK正在增加的，是让附近住户为家里采买的可能性。

02 台版My Basket？相似的货架背后还有一套经营逻辑

如果关注日本零售业态的发展，看到OK这次的商品调整，应该不难联想到永旺集团旗下的My Basket（まいばすけっと）。蔬菜、肉品、豆腐、鸡蛋，加上冷冻食品与日常杂货，在不大的空间里，提供附近住户生活所需。

My Basket的官方定位是都市型小型食品超市，标准店约五十坪，经营概念是「近、便宜、干净、亲切」。它把食品超市开进居民容易抵达的地方，让顾客不用每次都跑大店，就能完成日常采买。

这种店型的价值，放进生活里就很好理解。煮饭前发现少了一盒蛋，早餐的鲜奶喝完了，或是下班后想买几样食材，顾客需要的往往只是走一小段路，就能把东西买齐。店里不一定要有十几种酱油，常用的口味与合适的规格要找得到。蔬菜不必像大型超市那么丰富，却要能搭配出几道家常菜。

从这个角度看，OK新店型与My Basket的相似之处，在于有限空间里的商品取舍。冷冻肉品搭配蔬菜，豆腐、鸡蛋搭配面条与调味料，让各个品类之间产生用途上的连结。顾客买完之后回家能做些什么，比货架上总共有多少品项更值得关注。

不过，要让附近住户经常来买，还有价格这一关。My Basket明确采取EDLP，也就是天天低价，并透过商品、设备与作业的标准化、单纯化，拉高经营效率。稳定的价格也能减少频繁改价带来的工作。这些安排，共同支撑了它的日常采买定位。

集团自有品牌也是两者值得对照的地方。My Basket可运用永旺的TOPVALU商品，2024年改装的仲町台站南店，更把TOPVALU商品构成比拉高到约五成。这是特定门市的案例，但也说明小型食品超市可以透过集团PB，建立自己的商品与价格选择。

OK如今有了三商家购的商品资源，具备往这个方向发展的条件。只是这家店仍保留咖啡、热食与部分便利服务，也有比较鲜明的冰品、零食与进口商品配置。它可能慢慢形成自己的组合：既让住户方便补货，也保留随时买杯咖啡、挑点零食的理由。

03 大陆便利店能借鉴什么？

看到OK这样的转变，自然会想到：这套做法，适不适合大陆的便利店？

我的看法是，有些值得学，也有些需要依商圈取舍。徐重仁有一本书，书名就叫《走旧路，到不了新地方》。这句话放在今天的便利店经营，很有感触。当竞争对手从其他便利店，扩大到折扣店、零食店与即时零售，经营者确实需要重新检视，原有的商品与服务，还能满足顾客多少需要。

但改变要从哪里开始？我认为，先回到顾客的生活情境。早上赶着上班的人，需要方便带走的早餐。下班回家的住户，可能想买几样食材。附近租屋的年轻人，则可能需要小份量、容易保存、简单加热就能吃的食品。同一家店，不同时段的购买理由也会改变。

因此，品类结构的调整，可以先从少量测试做起。住宅商圈若有料理需求，不妨选几款冷冻肉品、蔬菜与主食，搭配原有的鸡蛋、豆腐和调味料，观察能不能形成连带购买。空间从哪里来？就要重新检查那些长期周转慢、占位多的商品。至于办公商圈，午餐、咖啡与即食商品可能仍是主力，未必需要配置同样多的家庭食材。

不管品类怎么调、空间怎么腾挪，背后的经营标尺始终只有一条：顾客要什么，我们怎么做？

这句话也适合用来检查异国商品专区：附近顾客喜不喜欢、价格能不能接受、买过以后会不会再买？韩国零食可以是一个起点，也可以依客群选择日本、东南亚等商品。专区大小则应随销售调整，让尝鲜慢慢累积成稳定的生意。

自有品牌同样有机会，但需要配合企业能力。可先从需求稳定、质量容易掌握的品类切入，确认价格带、起订量、补货与库存能不能负担，再逐步扩大。对区域便利店而言，与供应商共同开发适合当地口味、份量的商品，也是一条路。顾客愿意持续买，门店愿意持续推，开发才有意义。

而这些做法能否成立，还有一个前提：立地选择。

中国台湾全家便利店会长潘进丁早在受访时就说：「我们经营的是小商圈，周围固定客比例很高。」这提醒我们，社区食品型店铺应该更仔细地研究附近住着谁、是否开伙、采买路线如何，以及周边菜市场、超市与折扣店能提供什么。人流多的地方，未必就有足够的家庭采买需求。位于回家动线、容易进出的位置，反而可能更适合。

实际操作时，可以先挑一两家住宅区门店，利用现有冷冻柜腾出一部分空间，试卖几款食材。每周看看哪些卖得动、哪些有人再买，扣掉进货、促销、平台与配送费用后还剩多少，并记录报废金额。卖得好的留下，卖不动的调整，等现有空间确实不够用，再考虑加购设备。

OK带来的启发，是让我们重新思考一家便利店可以参与顾客生活的哪些部分。找到合适的需求，逐项调整商品、空间与作业，才有机会走出自己的新路。

04 结语

从管理学的「顾客任务」（JobstoBeDone）观点来看，顾客选择一家店，是希望完成生活里的某件事。赶上班时买好早餐，下班后备齐晚餐食材，或是临时补上冰箱里缺的东西。OK这次调整设备与商品，就是在尝试接下更多这样的任务。

但任务增加，也需要取舍。波特的竞争策略提醒经营者，定位需要一套相互配合的活动来支撑。选在哪里开店、货架留给哪些商品、如何定价，以及店员每天做哪些工作，都要与想服务的顾客一致。冷冻柜增加了，合适的商品、供货与管理也得跟上，才能把新方向做成长久的生意。

铃木敏文说过：「不要为顾客着想，而是要站在顾客的立场上思考。」回头看OK这次的转身，增加冷冻柜、调整品类、导入自有品牌，都应该回到一个简单的问题：这些改变，让附近住户的生活方便了多少？新店型可以吸引目光，但让顾客愿意再来，需要一次次买得到、买得合适的经验。