作者：柴元锦

@零售商业财经 原创出品

1996年麦德龙在上海开出中国第一家店的时候，门口立着一块牌子：仅对企业客户开放，不对C端消费者开放。

那是麦德龙的黄金年代。现购自运模式，仓店一体，货架层高六米，整托整托的货物堆在托盘上。企业食堂、酒店后厨、学校后勤，大宗食材采购都往麦德龙跑。2008年，麦德龙中国年销售额126亿，单店产出3.3亿。放在今天，这个销售额仍是行业高位。

30年后的今天，麦德龙在“求”着家庭用户花199元办会员卡。

10月26日，麦德龙在上海发布B2B2C战略和2027年规划。这场主题叫“好食材，行家选”。从“拒绝个人消费者”到“好食材行家选”，麦德龙用了三十年。

这三十年里，中国零售从短缺走到过剩，从线下走到线上，麦德龙从行业的宗师变成了追赶者。

01 并购易，整合难

麦德龙的商业模式，叫现购自运（Cash & Carry）。客户是B端商家，自选商品，现金支付，自己运走。这套模式在欧洲跑了几十年，1996年搬到中国，成了中国B2B仓储零售的鼻祖。

三十年攒下全球五大采购中心，近50个国家直采网络。2007年自研的麦咨达食品追溯系统，比中国消费者知道“扫码查产地”早了整整十年，覆盖蔬菜、禽畜、水产、蛋类、粮油五大品类，可追溯商品超6000种。推出自有品牌“麦臻选”和“宜客”双轨体系并行，其中28款产品拿过国际美味大奖，9款是三星最高奖。

但这些能力，长期封闭在B端的围墙里。普通消费者不知道麦德龙有什么，只知道那是个大仓库。

2019年物美花了119亿收购麦德龙中国80%股权，2024年完成全资收购。物美带来的第一个动作，就是把麦德龙从B端往C端拉。2021年6月，北京和成都开出两家PLUS会员店，年费199元，购物必须办卡。同年11月，一口气在八座城市开了16家会员店，要追上山姆的脚步，然后陷入长期阵痛。

公开数据显示，物美收购后，麦德龙进口商品SKU从2019年的5800个缩减到2023年的2800个，砍掉了一半多。华北仓配体系整合后，B2B订单准时交付率从94.7%掉到76.8%，生鲜损耗率从3.2%升到11.4%。B端客户平均采购额减少了35%到40%，月投诉量涨了三倍。美团快驴2021年新增的中小餐饮客户里，有14.3%是从麦德龙流失过来的。

2024年开始，麦德龙陆续关了成都、上海、武汉、北京四家店。同年6月，重新对非会员开放。策略反复，会员忠诚度就散了。2000万家庭会员里，真正付费的只有300万，转化率15%。

这就是麦德龙的现状：B端的基本盘在动摇，C端的新盘还没扎稳。高不成低不就，是这十年麦德龙最真实的处境。

回过头看，麦德龙这轮转型阵痛，本质上是外资零售本土化的典型样本。物美收购麦德龙，是中国零售业最大的外资并购案之一。并购完成只用了几个月，但仓配整合、供应链重构、系统切换、组织融合，花了五年还没走完。

仓配合并后交付率骤降、进口SKU腰斩、B端客户流失，这些教训放在中国零售并购史上，都是值得反复研究的案例。零售并购远非买过来就能跑的，供应链的水太深，组织的惯性太大，外来者想要在短时间内改造一个成熟体系，代价往往超乎想象。

02 能力迁移，即要B也要C

10月26日发布的B2B2C战略，外界解读为“B端和C端打通”。但仔细看，它的内核并非简单的加法。

麦德龙中国副总裁周扬说过一句话：麦德龙是市场上少有的，有B2B、B2C业务能力，有付费会员和非付费会员业务模式，以及线上线下完整业务能力的商业企业。

翻译过来就是：麦德龙跳出了B端和C端二选一的框架，用三十年B端供应链底盘，服务一个更广谱的市场。

这个逻辑怎么落地？

商品层面，是把B端的专业标准翻译成C端家庭能感知的价值。郑州郑西商场精选4800个SKU，自有品牌占比近30%，进口商品近900款。当同行比拼SKU数量时，麦德龙在做减法。每一个留下的单品，都要过德系品控的检验。

品控层面，麦咨达追溯系统从B端的后台工具，变成C端用户扫码就能看的信任凭证。2026年底，门店在售的野生捕捞进口深海鱼全部取得MSC认证。食品安全在大多数零售商那里是底线，在麦德龙这里要变成能卖钱的信任资产。

渠道层面，线下门店做沉浸式一站式采购，前置仓覆盖三到五公里，最快一小时达。郑州中原前置仓2026年2月投用，妥投及时率99.5%。麦福礼做企业福利采购，麦鲜达做B端履约。同一套技术底盘，服务两种客群。

2027年的硬指标也围绕这个逻辑：改造20家门店，升级生鲜、熟食、烘焙区域；全国前置仓突破100家；太仓智能物流中心2028年投用。基础设施两年能建完，但商品力、品控心智、用户复购，需要更长时间。

文安德上任后推的“Less is More”，做减法。减掉跟核心食材无关的杂项，把货架集中在专业食材这个点上。B端来采购的还是那些东西，C端家庭来买的，也是经过专业筛选的好食材。

这里有一个容易被忽略的判断：B2B2C的本质，是能力迁移，而非客群叠加。

麦德龙真正的机会，在于把给五星级酒店做食材供应的标准，变成普通家庭餐桌上的商品。酒店采购经理看的是批次稳定性、溯源完整性、供应连续性，这些能力迁移到C端，就是“普通消费者买的牛肉，和酒店后厨用的是同一个供应链”。这个故事如果讲通了，麦德龙就找到了和山姆完全不同的差异化：山姆卖的是爆款和生活方式，麦德龙卖的是专业和信任。

03 认清现实，重做麦德龙

麦德龙的处境并非孤例。把视线从这家三十年老店移开，整个外资零售阵营在中国都在经历同一场身份重构。

山姆走极致C端路线，800万付费会员，1400亿年销售，靠爆款和会员费盈利。奥乐齐走社区硬折扣路线，小店模型，高周转，靠效率盈利。Costco走精选SKU路线，几千个单品，极致性价比，靠续卡率盈利。

麦德龙原来的位置是最模糊的。它想学山姆做C端，但山姆已经占住了中产家庭的心智；它不想放弃B端，但B端客户又在被餐饮供应链平台分流。

B2B2C战略，是麦德龙在夹缝里找到的第四条路。这条路目前尚属空白。山姆的家底在C端爆款，奥乐齐的积累在社区效率，Costco的优势在精选SKU，麦德龙手里握着30年攒下的的B端供应链能力。

这条路若能走通，麦德龙就在会员店赛道里占住了一个细分位置：专业食材出身的会员店。中国零售市场足够大，容得下不同的会员店模式。

但挑战也是真实存在，山姆的1400亿销售和800万付费会员，靠的是几十年的供应链积累和商品迭代。奥乐齐从上海一家店开到100家，用了十几年。麦德龙现在的100家门店里，有多少是真正符合会员店模型的，有多少还是传统批发超市改的，这个差距需要时间来补。

更关键的是，麦德龙过去十年试过批发、试过会员店、试过胖东来调改，每一次都差一口气走到头。这次B2B2C能否坚持住，取决于组织内部的定力，按自己的节奏走，不被花拳绣腿的“新模式”带跑偏。

零售业的分层格局已然显现。山姆占住中产家庭的头部，奥乐齐占住社区效率的腰部，Costco占住精选性价比的位置，麦德龙如果能占住“专业食材”这个细分，就有自己的生存空间。中国零售市场足够大，容得下不同的会员店模式。

麦德龙30年，从上海出发，又回到上海。1996年它是中国零售业的“一代宗师”，2026年它在学生后面追赶。B2B2C这张牌打出来，至少说明麦德龙想明白了一件事：不再追山姆的背影，做回麦德龙自己。剩下的事交给时间检验。两年后走进门店的家庭顾客，愿不愿意掏出199元办卡，并且第二年再续一次，就是最直接的答案。