近五年，中国医药人总有那么一刻，听到哐当一声，医药产业的门关了半扇。

医药产业正在经历一场深刻的变革。增量扩张时代的红利已经吃尽，存量重构时代的大幕轰然开启。三医改革持续向纵深推进，集采的刀锋一层一层往下削，医保谈判的阀门一拧再拧。创新药从“有没有”卷到“好不好”，整个行业从规模扩张的狂奔，一头撞进了价值重构的窄门。

这不是一次周期性的起伏，而是一次结构性的换挡。

最难的不是站在塔尖的千亿市值巨头，他们有足够的积累过冬，也不是挣扎在生死线的小微企业，他们船小好掉头，而是被卡在中间的，那一批年营收10亿到50亿的企业——传统仿制药出身，跨过了上市公司的门槛，有独特生存技能，在细分领域领先，但在业务体量和市值规模上不占优势。数百家这类公司，就卡在这个不上不下的位置：

往上看，头部企业的虹吸效应越来越强。人才、资本、优质管线、临床资源，源源不断向顶端聚集，大鱼吃小鱼的时代，中型企业连抢人的筹码都不够；

往下看，集采的刀锋贴着脖子砍。仿制药利润空间一压再压，过去靠渠道、靠销售吃饭的逻辑彻底失效，成本和质量成了活下去的底线；

往中间看，创新转型的资金门槛横亘在前。一个新药十年十亿，没有三五个项目同步推进，连管线的梯队都搭不起来；光烧钱没产出，资本市场又不买账。

上不着天，下不着地。进，实力不够；退，死路一条。这就是数百家中型医药上市公司表面上的处境。转型是必答题，但真正的难题不在“要不要转”，而在怎么转？是砸锅卖铁All in创新赌一把？还是守着仿制药的基本盘熬一天算一天？

苑东生物的答案，或许能给这批企业一个参照。这家成都药企走到成立二十年的节点，同样经历过仿制药的黄金期，同样直面过集采的冲击，同样在创新的路上爬坡。但他们没有走极端，也没有站在原地，而是走出了一条“守正迎变革，创新谋发展”的务实路径——不追风口，不赌运气，用系统的战略和组织的力量，在巨头的缝隙里，卡位属于自己的生态位。

苑东生物董事长王颖

近期E药经理人融媒体出品人谭勇与苑东生物董事长王颖做了一次深度交流。有一个感受：越是在产业震荡的周期，企业越不该急于买一个产品、买一项技术，或是给企业制造一个有“前途”的大新闻——越是震荡，越要练好基本功。而基本功，说到底是从常识出发，从战略、组织、文化出发，打一场持久战。

赛道选择：别拿热点当战略

很多企业转型，一上来就谈技术、谈管线、算钱。王颖不这么看。她的判断很直接：多数企业转型失败，根本不是技术不行、钱不够，而是战略先死了。 什么热门做什么，什么火追什么，资源摊得薄薄的，最后哪个赛道都做不深，哪个山头都没站住。

苑东的管线规划，第一条铁律就是战略先于技术，规则先于热情。

产品战略是总纲领，通过“五看三定”的系统方法，先把外部的机会威胁、自身的优势劣势算清楚，再定长期目标、定策略路径、定战略控制点。

五看，是把望远镜拿稳：看宏观政经大势，看行业演化方向，看客户支付结构，看竞争格局变化，看自身不可替代的优势和能力边界。

三定，是把指南针定死：定差异化价值定位，定业务模式与创新焦点，定壁垒构建路径。

不是看着别人做什么自己也做什么，是先想清楚自己是谁、有什么、要去哪。

在此基础上，苑东搭了两套落地的工具，把战略从口号变成了可执行的流程：

第一套，赛道四维评估框架。 科学可行性、临床价值、商业可行性、自身能力匹配度，四个维度打分，再对应技术成熟度（TRL）分级施策：

• 早期基础研究，少自建团队，靠外部投资跟踪；

• 概念验证阶段，小团队试水，优先BD合作；

• 二期以后价值验证明确了，再重兵投入。

第二套，阶段门（Stage-Gate）决策机制。 PoC、临床前、IND、I期、II期，每个关键节点都设评审，都有止损线。允许项目失败，不允许项目无限烧钱。

王颖说得直白：不是所有前沿技术都要自己建平台，BD授权可以，联合开发可以，财务投资也可以。最怕的就是战略缺位，技术和资本脱缰狂奔——技术是工具，资本是杠杆，工具和杠杆，永远要服务于战略目标。

仿创平衡：后方养前线，存量托增量

转型最容易犯的错，就是一讲创新，就把仿制药当包袱甩。

苑东的逻辑正好反过来：仿制药不是包袱，是后方；创新药不是赌博，是前线。以后方养前线，用存量托增量。

这是一套精确到比例的资源配置方案。

总量上，守住底线——营业收入20%以上的研发投入强度不松。 这是创新的底线，也是长期主义的底气。

结构上，划清边界——仿制药加改良型新药的研发投入，控制在总研发费用的30%以内。 七成资源打向创新前沿，三成资源守住基本盘。

而这30%的仿制药，也不是低水平重复。苑东的策略很明确：不做同质化仿制药，专挑有技术壁垒、能突破专利的品种做。 目标不是靠仿制药赚大钱，是靠仿制药持续输出稳定的现金流，给创新研发输血。

改良型新药则更讲究算账，除了临床优势，还要关注生产成本、定价预期、医保准入、商业回报，综合算清楚了再立项目。不单纯为了技术创新而创新，不为了讲故事而创新。

整体逻辑非常清晰：仿制药和改良新药稳住现金流底盘，用成熟业务的利润托举ADC、靶向蛋白降解、单双抗等前沿创新管线；分层评估、阶段门管控，把创新的风险锁在可控范围内。

说到底就是一句话：守得住基本盘，攻得下前沿高地。

这不是简单的“两条腿走路”，而是战争的逻辑——仿制药是战略后方，源源不断输送弹药；创新药是烽火前线，在高风险高回报的战场上冲锋陷阵。后方不稳，前线无以为继；前线不攻，后方终将被集采的炮火蚕食殆尽。

这些年苑东的实践也印证了这套逻辑：

• 仿制药端，硕德药业两次零缺陷通过FDA检查，亚甲蓝注射液等成功在美获批，原料药FDA五品申报，国际化走得稳；

• 创新端，DAC、Uni-con技术平台搭建成功，化学1类新药HP-001、EP-0226、生物1类新药EP-0210进入临床，增资控股超阳之后，源头创新从“0到1”走向“从1到N”。

双轮考核：用步兵的规矩打不了空战

战略定了，资源配了，最容易在哪个环节掉链子？组织和考核。

王颖有一个判断：很多企业转型失败，不是钱不够，不是人不行，是用同一套考核体系去管仿制药和创新药。用步兵的操典指挥空军，不是不努力，是逻辑根本错了。

苑东的做法，是给“仿创双轮”各配一套考核逻辑。

成熟业务（仿制药）：追求确定性交付。仿制药是成熟业务，核心目标是高效落地、保障质量、控制成本、按期产出。考核就四个字：结果导向。

看立项数量、申报数量、获批数量，看发补情况和质量风险，看产品成本竞争力，看项目进度和人效比。核心就是：按时、保质、控成本，产出可商业化的产品。 不能打折扣，不能讲理由，交付就是硬道理。

创新业务（创新药研发）：允许合理试错。创新药是高风险、长周期的事，如果同样用申报数量、上市速度来考核，那所有人都会去做me-too，没人敢碰源头创新。

所以苑东的创新考核，不简单以IND、NDA论英雄，而是兼顾过程产出与长期价值： 看研发周期和阶段性产出，看技术创新程度和PoC验证结果，看专利的质量和壁垒价值，看技术平台能不能复用，看临床、商业化价值潜力。最重要的一条：建立试错容忍机制。前沿探索类项目，失败了不否定，只要过程扎实、验证充分，就是有价值的探索。

两套逻辑，一个目标：

• 成熟仿制药：重交付、重质量、重成本、重效率，要的是确定性；

• 创新药研发：重验证、重专利、重平台、重价值，容得下不确定性。

考核体系错位，是转型最大的隐形杀手。 用仿制药的确定性要求去管创新，用短期结果衡量前沿探索，本质上是在扼杀创新的试错空间。很多企业钱投了、人招了，就是不出成果，根子就在这里。

转型避坑：大多数人死在半路，不是敌人太强，是自己踩坑

对话的最后，王颖总结了中型药企转型最容易踩的几大坑。每一条，都是行业里用真金白银砸出来的教训。

• 误区一：战略缺位，技术和资本脱缰

重技术、重资本，轻顶层战略。战略滞后于技术和资本，引进技术成了跟风追逐热点，资本投入变成了无序烧钱。记住：技术是工具，资本是杠杆，永远不能让工具和杠杆指挥方向。

• 误区二：脱离禀赋，盲目追热点

不管自身发展阶段、不管存量资源、忽视既有优势，市场热什么就冲什么。转型不是凑热闹，是立足自己的家底，走风险分层、能力相关的路径。别人的天堂，可能是你的坟墓。

• 误区三：照搬Biotech模式，自废武功

把初创Biotech的打法直接套到传统药企身上。Biotech赌单点突破，传统药企的优势却是稳定现金流、成熟商业化、工业化生产能力。 转型的核心是用好存量优势去承接创新，不是抛弃根基去模仿别人的冒险模式。 自废武功，下场通常很惨。

还有几个高频陷阱，个个致命：

• 重概念、轻工艺：只追前沿分子概念，忽视工艺放大和产业化落地，技术变不成产品，都是空中楼阁；

• 过早重资产：技术还没验证明白，先砸钱建大楼、建平台，最后资源沉淀，骑虎难下；

• 人才错配：纯学术团队主导产业转化，缺商业化、缺工艺、缺注册，管线永远在实验室里转圈圈；

• 赛道发散：多线铺开，处处点火，资源稀释，没有一个赛道能深耕形成壁垒；

• 考核错位：前面说过的，用仿制药的逻辑管创新，越管越死；

• 盲目内卷：热门赛道扎堆冲，缺少差异化定位，最后拼价格、拼速度，血海一片。

总结下来，中型药企突围的底层逻辑就几句话： 先定战略，再选技术、匹配资本；立足自身存量优势，做好风险分层；区分成熟与创新的模式、人才、考核；坚持能落地、可转化，别光追概念热度。

尾声：活下去，方能拥抱下一个产业十年

听完苑东生物董事长王颖的分享，市场一直在问的那个问题萦绕不去：十年后的传统医药企业最终能闯出来的有多少？

没有人可以给出确切答案，但时代逻辑已然清晰：增量时代拼胆识与速度，存量时代拼体系、韧性与精准执行。

过去那个胆子大、跑得快就能赚到钱的年代过去了。接下来拼的是战略的清晰度、组织的韧性、执行的精准度。拼的是不犯错、少踩坑、稳扎稳打。

中型药企的转型，本质上不是一场速战速决的冲锋战，而是一场旷日持久的生存战。转型的终极目标，不是要成为下一个恒瑞、下一个百济，而是要在巨头环伺的产业格局中，找到自己不可替代的生态位。主动卡位，务实转型，不求最大，但求独特。

守正以筑牢底盘，创新以开拓新局；洞察产业大势，步履稳健前行。不贪大、不逐快，务求定位精准，优先保障生存。

站在二十周年的时间坐标上，苑东生物以“守正迎变革，创新谋发展”给出了自己的答案。而国内数百家中型药企，依然奔跑在转型的漫漫长路。

道阻且长，行则将至。穿越周期活下来的企业，才能看见产业下一个明媚的春天。企业的大和小从来不是永恒标签，持续进化，方能应对时代万千变化。

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