头一回，火箭收回来了！

2026年7月10日，海南商业航天发射场上，长征十号乙点火升空。这次，一级火箭没有坠海，稳稳落进了海上回收网里。

这一级火箭里，由于装着发动机等高价值部件，成本能占到箭体总成本的60%上下。

以前火箭是消耗品，多因为一子级用完就算报废。而如今，我国突破海上网系回收技术，能将其收回来再用，单次发射的成本无疑会被降低一大截。

可以说，长征十号乙首飞成功，自此低轨卫星的批量组网也好，还是高轨卫星的定期补网也好，任何高频次发射上天的商业卫星，都有了真正的成本可行性。

特别是，这对正在求变的中国卫通来说，也等来了一个关键变量。

高轨的壁垒和软肋

中国卫通手里攥着电信业务经营许可，是我国稀缺的、拥有自主可控商用通信卫星资源的电信运营商。

公司的日常业务，就是把已经放上天的通信卫星，当成一种太空基础设施来运营，把卫星转发器带宽按照需求租出去，或是批发或是零售。

广电这边一直是中国卫通的业务底盘，贡献公司总收入的大头。

多年来，中国卫通保障信号不断，为各地电视台提供广播电视信号传输，更向边远地区的超过1.54亿户家庭提供电视直播服务。

除此之外，中国卫通的客户版图延伸到通信、应急、航空航海等多个领域，也将业务做到了东南亚、南亚、中东和非洲等海外市场，给当地的电信运营商提供转发器租赁、通信支持。

长征十号乙这次首飞成功，或许就有望跟公司的成本挂钩。

截至2025年底，中国卫通有19颗商用通信广播卫星在轨，这些卫星都有寿命限制，一到期就得换新、补网。

以前补一颗的发射成本不菲，如今回收技术落地，公司补网的开销也有降下来的希望。

不过真实的局面，要比看上去复杂。

中国卫通的这19颗卫星，全部都是高轨卫星。它们在3.6万公里的高空待着，理论上一颗的信号就能覆盖近三分之一的地球表面，它们信号稳，做广播电视、应急通信很合适。

可问题也很明显，距离太远了，信号一来一回的延迟很高，不太适合对延迟敏感的业务。

低轨卫星就不一样，离地面只有几百到两千公里，延迟低到跟地面光纤差不多。代价就是单颗卫星的覆盖范围小，想要在全球大面积铺开信号，需要成百上千颗卫星组成星座才行。

以前高轨有高轨的活法，低轨有低轨的难处，谁也替代不了谁。

但星链来了之后，原有的平衡就有点松动。

在卫星通信这个市场里，用户要的是快，而SpaceX运营的星链，代表的正是低轨星座。

如今，星链的在轨卫星数超1.2万颗，正在用更低的延迟、更快的网速，去切入飞机上网、船上通网、偏远村落连接WiFi等环节。

随着星链在航空、航海等领域的国际客户量增长，中国卫通的境外业务也随之感受到压力。

2025年全年，中国卫通的境外营收同比下降10.61%，落到5.56亿元，且由于竞争激烈，公司境外业务的毛利率从2024年的12.48%骤然降至只剩0.16%。

反映到整体表现上，到了2026年一季度，中国卫通的综合毛利率下降到19.04%，利润空间有所收窄。

到这，如果说星链是迎面看得着的对手，那折旧，就是中国卫通账面上的无声消耗。

重资产的包袱

卫星这个产业，底色就是典型的重资产，毕竟卫星本身就很贵重。

像中国卫通的中星6D卫星、中星6E卫星，每颗造价都在15亿元左右，中星26号卫星的建设成本更是高达23亿元。

截至2026年一季度末，中国卫通的总资产达222.8亿元，其中固定资产就占了近乎一半，达到101亿元。这些固定资产，主要就包括天上在轨的那些卫星，还有地面的配套设施。

这就注定了，公司最大的成本会来自固定资产折旧。

一颗卫星的设计寿命大约15年，说明每颗卫星的造价得在15年里慢慢折旧摊进成本。

近年来，中国卫通每年都有一笔超过11亿元的折旧费用要支出，不管公司当年生意如何，这笔钱都会从公司的利润里直接扣除。

从2025年年报看，全年中国卫通的营业成本是18.66亿元，包含固定资产在内的折摊费用营业成本的比重达到将近七成，成本结构的弹性，其实就比较有限。

2026年一季度，公司营收同比增长0.71%，扣非净利润却骤然同比下滑了62.46%，达到2623万元，根源就是卫星折旧成本的攀升。

这样的话，收入要靠一寸寸出租带宽攒出来，另一边，折旧却是每天都要扣的硬成本，这种模式决定了中国卫通不可能轻装上阵。

即便技术突破能把补网成本减下来，如果公司自身商业模式不变，这也只是一张省钱的牌，无法迈开更大的步子。

所以，在星链在天上铺开、低轨星座扎堆组网的现在，中国卫通需要的不止是一枚能回收的火箭，更是一场从里到外的变革。

破局，刀刃向内

从单纯的卫星租赁商，向提供综合服务的平台运营商转型。这个经营理念，被中国卫通概括为：业务平台化、平台市场化。

换句话说，以前中国卫通靠资源吃饭，出租卫星带宽。而现在不光是租，公司还要想办法把卫星通信能力拆解、打包成各种的产品，去卖服务和场景，碰触更广阔的市场。

为此，就在2025年8月，中国卫通做了一次关键的组织调整。

以往，中国卫通的组织架构是围绕着卫星资源来配置的，彼此各守一方，有的管转发器、有的管信号、有的管地面站。

这一次，公司把原来的宽带事业部和业务运行中心拆解重组，新设了两个部门：产品中心和运营服务中心。

组织架构不再以资源为中心切分，而是以市场、产品、资源、运营四条主线来重新搭建，就像互联网公司那样，研究客户需要什么，把不同的需求装进不同的产品。

放在场景中，就比如，航空航海要上网，林草要监测，应急要保障等等。

也是在2025年，中国卫通启动了数字卫通Satcom 2.0计划，用流程、数据、AI来做整个运营模式的升级，让卫星运营的效率更高，成本得以降低。

业务层面，也在尝试新方向。

2025年内，中国卫通的中星26卫星首次在老挝开通了高通量业务，算是把商业化运营的步子迈了出去。其与车企等大众消费的场景触角，也在生长。

公司布下的“海星通”海洋综合应用服务平台，到2025年底时，全球网服务已经覆盖了超过95%的海上航线。

落在数据上，2025年全年，中国卫通实现营收26.45亿元，同比增长4.08%；真正反映主营业务赚钱能力的扣非净利润达到3.92亿元，同比大增了69.39%。

业务平台化，本质也是公司在用市场化的能力去反哺资源，只有站稳脚跟、能扛事，才能真正扛得起责任。

回过头看中国卫通的核心价值观：“以国为重、以人为本、以质取胜、以新图强”。能看出中国卫通如今做的这些转型，亦和自己以国为重的底色彼此支撑，相得益彰。

自然了，转型这件事，往往把时间拉长才能看到更多效果。至少方向对了，就不会怕路远。

写在最后

当境外市场被星链渗透，真正的考验在于中国卫通能不能靠平台化的产品和市场化的打法，打开自己的局面。

对中国卫通来说，把卫星资源的壁垒变成服务能力的高地，这条路不易，却或许是最好的选择。

以上分析仅代表个人观点，不构成任何具体的投资建议，投资者需结合市场变化及自身风险承受能力独自决策。股市有风险，入市需谨慎。