火灾后，一片焦黑狼藉中，一台被烈火炙烤近四小时、外壳已严重变形的长虹电视被人重新接通电源后，屏幕居然还能正常亮起。

今年5月，以上一则短视频在社交平台走红。一场意外的火灾，也为长虹带来了一波情怀热度。

不少网友感慨，“真金不怕火炼，老品牌就是抗造”。长虹也顺势第一时间送上了自家最新款AI电视，并向用户免费换新安装。

长虹电视与过去多年部分老国货品牌境遇类似，一端是坚固、耐造、兼具情怀的品控力展现，另一端则是略显低迷的市场表现成为常态。

2025年，四川长虹营收1088.16亿元，首次站上千亿台阶。只是，若剔除华丰科技股权增值带来的10.55亿元非经常性损益，以及2.74亿元的补贴后，这家昔日的“彩电大王”扣非净利润仅剩9064万元。

这意味着，千亿营收的长虹，真实的经营利润不到营收的千分之一。

进入2026年，以上情况并未得到根本性扭转。

2026年一季度，长虹营收272.76亿元，同比微增1.64%；归母净利润为9847.83万元，同比骤降71.5%，扣非净利润为3033.5万元，跌幅达到78.08%。

新时代旧赛道，长虹的口碑依然在，只是慢半拍。

一、一次迟到的技术转型

作为很多中国家庭的第一台彩电，长虹承载着一代人的集体回忆。

上世纪90年代，随着“红太阳一族”的彩电广告响彻大江南北，长虹在全国彩电市场的占有率也一度超过30%，一举成为彼时当之无愧的“彩电大王”。

1997年“万元户”稀缺的时代，四川长虹的利润规模就能达到26亿元。

当时有媒体称：每卖出三台彩电，就有一台来自长虹。

“长虹的动向，彩电的方向”，这句在业内流传多年的广告词，清晰地标定了这家企业在彼时行业中的位置。

只是时代转折，长虹的重大决策似乎踩在了节拍外。2000年代初的一场技术豪赌，让长虹在电视机领域开始逐渐掉队。

2004年，赵勇重新执掌长虹后，明确提出“不做面板就不做电视”的战略目标。

这一战略出发点合乎常理，当时的中国电视企业长期处于产业链最低端，不掌握核心显示技术，盈利能力受制于人，改变这一局面几乎迫在眉睫。

彼时，全球彩电市场正处于从显像管向平板显示的转型期，等离子与液晶成为两大并行竞争的技术路线。

等离子显示在色彩饱和度、动态响应速度等方面优于液晶，但等离子电视前期技术相对封闭，产业链主要由松下等少数日本企业主导；而液晶技术则由三星等韩国厂商推动，技术迭代速度快、应用规模持续扩大。

权衡之下，赵勇带领长虹选择了更不好走的那条路，去豪赌等离子显示技术。

2005年，长虹花费数十亿元从韩国收购等离子生产线，并在四川绵阳设立等离子工厂。

2007年4月，长虹正式开工建设PDP项目，首期投入6.75亿美元，整体计划总投资约20亿美元，并准备通过三期建设最终形成年产600万片等离子模组的产能。

这对此前刚刚经历了Apex欠款事件、亏损37亿元的长虹来说，无疑是一场战略豪赌。

2010年1月，长虹等离子项目正式导入量产。

一年后的2011年，公司42吋以上高清、全高清3D等离子显示屏全面量产，综合良品率超过92%。

然而市场给出了意想不到的回应。

液晶面板凭借更低的成本、更轻薄的形态和更高的分辨率，迅速抢占了绝大部分市场份额。2008年，液晶电视已占据全球80%以上市场份额。

与此同时，全球等离子阵营开始瓦解，松下减产、三星退出、LG转产。到2014年，等离子电视在彩电市场中的市场份额仅剩1.32%，长虹一家的市场占比就超过了50%。

同年11月，长虹以6420万元的极低价格，将已累计投入超过40亿元的虹欧等离子业务剥离出售。

2014年，四川长虹整体亏损1.81亿元，等离子业务即亏损1.3亿元。

相较于财务侧的损失，技术路线的押注不当引发的时间机遇的错失则难以平复。

在长虹押注等离子技术的8年里，海信、TCL依托液晶产业链完成了技术积累和品牌升级，创维借力OLED实现了高端化突破，小米则以互联网模式颠覆了电视行业的游戏规则。长虹则从“彩电大王”滑落至行业第二梯队。

面对主营自有品牌的萎缩，长虹选择了一条体面的退路，于2017年开启了和小米等互联网品牌代工的业务。

数据显示，2024年长虹电视生产量高达1654万台，自有品牌出货仅约495万台，超过三分之二的产能用于代工。2025年，长虹电视代工出货量达到1200万台，占其电视业务总出货约1599万台的75%左右。

代工与分销业务在短期内为长虹缓解了营收压力。作为小米空调的核心代工厂，长虹美菱2025年营业总收入首次突破300亿元大关、达304.08亿元，同比增长6.32%，创下历史新高。

只是代工路线，本质上是一场用规模换利润、用订单换生存的妥协博弈，代工模式虽能维持营收增长，却也侵蚀了公司利润空间。

2024年，四川长虹电视毛利率为11.23%，空调毛利率为9.17%。而到了2025年，四川长虹的电视毛利率仅为9.86%，空调毛利率8.6%，综合毛利率只有9.42%，创下历史新低。

相比之下，同期美的集团的毛利率高达26.39%，海尔智家高达26.66%，格力电器则保持在28%左右水平。

与此同时，作为长虹的第二大收入来源，ICT分销业务毛利率长期徘徊在3%-4%，远低于竞争对手20%-30%的综合毛利率。

值得注意的是，作为长虹代工业务的最大客户，小米正在加速“去代工化”。2025年，小米武汉智能家电工厂投产，预计年产能达300万台空调。

这也意味着，随着小米自建工厂未来逐步替代代工需求，长虹的代工收入或将面临直接影响。

奥维睿沃数据显示，2026年一季度全球TV代工出货排名中，长虹以280万台的出货量位列第二，只是核心客户小米订单量的显著下降，已不可避免的影响到了基本盘。2026年一季度，长虹出货同比下降3.2%。

二、非一致性战略

领导层的持续更迭与战略方向上的分歧，一定程度上或让长虹错失了一些原本可以抓住的战略转机。

作为长虹发展历史上的两位标志性人物，倪润峰和赵勇分别代表了两种截然不同的经营思路。

一手缔造了“彩电大王”神话的倪润峰，偏向于用价格垄断市场、用规模碾压对手。

上世纪90年代，倪润峰主动发起降价攻势，用低价策略击退洋品牌，把长虹送上了彩电之王的宝座。

2000年5月，长虹业绩持续下滑，地方政府主导换帅，倪润峰退出一线，38岁的清华博士后赵勇出任长虹股份总经理。

相比之下，赵勇更看重技术驱动，主张通过产品创新建立长期竞争力。

上任后，赵勇设立600万元“总经理奖励基金”，技术人员最高涨薪6倍；将全国200多个销售公司整合为八大片区，并大力提拔年轻人。

可仅仅8个月后，赵勇的改革便被叫停。

2001年2月，倪润峰以CEO身份复出，迅速发动新一轮价格战。赵勇则被改任执行总裁，随后离开长虹。而他此前推动的改革成果，也逐一被归位。

直到2004年，赵勇才正式重掌长虹，此后掌舵近二十年。

回顾长虹发展历程中的路线争夺，更像是一场关于“长虹该往何处去”的路线碰撞：倪润峰倾向于用规模与价格争夺市场，赵勇更看重利润与技术驱动的可持续发展。

只是公司战略相对缺乏一致性，也似乎成为长虹独有的决策惯性。一旦业绩向好则倾向于维持现状；业绩下滑则更倾向于以人事调整处理发展命题。

以上决策呈现出周期反应式的特征。从价格战到技术派，从聚焦到放权，长虹在两代领军人物的交替中，不同的思路在长达数年的时间里反复拉锯，却始终未能形成清晰的长期战略。

二十多年后，类似的一致性缺失现象似乎还存在于这家公司。

2023年底，集团原总经理柳江接任长虹控股集团董事长，集团迎来新一轮“换帅”。

随之而来的是频繁的人事震荡。2025年6月，公司财务负责人辞职，同年12月，三位非独立董事因“工作变动”同时辞任。再到2026年初，长虹美菱董事长吴定刚卸任。

短短一年内，集团及关键子公司高层经历了密集变动。在市场化企业中，如此高频的批量换人难免引发对企业战略连续性的观察。只是放在另一套逻辑决策里，这或许也是一种必然。

某种程度上说，一家企业若在同一时代由于种种因素，不得不经历多种截然不同的经营哲学变换，每一次切换往往意味着推倒重来、重新适应，那在瞬息万变的市场面前，反复校正消耗掉的不只有资源，还有时间。

三、长虹的快与慢

因循以上逻辑，战略上变与不变、快与慢的错位，似乎总在长虹身上反复上演。

2013年前后，互联网电视浪潮席卷而来。乐视以硬件免费、内容收费打法入局，小米以内容+硬件的新玩法迅速抢滩。

一时间，彩电产业从传统硬件制造转变为“硬件+内容+服务”的生态竞争。乐视、小米、微鲸等品牌迅速分食彩电市场，传统家电品牌的市场份额被一步步蚕食。

彼时的长虹却依然在靠硬件销售维系营收体量，未能真正完成从硬件商向服务商的转型。

2019年1月，长虹彩电在线下市场的销售量份额仅剩12.28%，排名跌至行业第四，位次在海信、创维、TCL之后。

作为对照，小米电视2014年销量仅30万台，在市场上几乎可以忽略不计；到2018年，小米电视年出货量已攀升至893万台，一举摘得全国销量第一的桂冠。

一进一退之间，攻守之势已然逆转。

在2023年上任后，面对外界关注，长虹控股集团董事长柳江说得最多的一句话是，“不创新，就出局”。

于是，一场围绕“AI赋能转型”的新叙事，从2025年起被长虹推向台前。

2025年，长虹推出行业首款治愈系AI TV Q70S，搭载通过国家备案的云帆3.0大模型，让AI电视从“听懂指令”走向“理解人心”。随后，百吋治愈系AI TV追光100Q10Air接棒登场，从观影工具升级为“家庭情感伙伴”。

当下，四川长虹正试图构筑“AI+低空经济”的第二增长曲线，AI战略已成为公司估值提升的重要预期。

进入智能家居与AIoT时代后，长虹成为了最早在行业内提出AI概念，并较早开始相关技术布局的企业之一。

只是时至今日，长虹的AI化家电仍然是硬件产品，行业的低毛利属性并未被技术彻底颠覆。

相比之下，海尔智家、华为、小米等已搭建完整全屋智能生态，而长虹的智能家居产品仍大多停留在“单品智能”阶段——电视用电视的AI，冰箱用冰箱的AI，各子系统之间缺乏统一的操作系统和互联协议。

从依赖代工到培育自主品牌，从低毛利红海转向高附加值市场，长虹要想真正实现品牌焕新、再次卓越，绝不止于技术升级，一次脱胎换骨的战略转向则必不可少。

这或许意味着，长虹要敢于放弃部分代工订单的“虚胖”营收，投入资源建设自主品牌和核心技术的长期能力。长虹提到的聚焦主业，本质上也指向这一点。