这些动作的背后，是一套清晰的管理理念：效率从来不靠单点突破，而是全链路的系统能力。 “坚持‘效率增长’战略主轴不动摇，践行全价值链最优理念，全面提升经营管理效率与运营”，其2025年年报写道。

企业之间的竞争，短期看产品差异，中期看渠道纵深，长期看效率底线。比如美的集团在2012年转型期曾提出“效率驱动”战略，通过T+3订单模式、数字化供应链改造，将存货周转天数大幅压缩，为后续利润率的持续改善奠定了基础。

万和今天的精益制造与数字化升级，走的是同一条路：依靠内部肌理的重塑，来获得超越周期的效率优势。

向外找结构性增量

如果说渠道毛利率的提升是向内求索、筑牢基本盘，那么厨房电器的量价齐升和出口的持续高增长，则是万和向外破局、寻找新增长极的答卷。

第一个增长极是厨电。

年报显示，2025年厨房电器营收34.85亿元，同比增长4.59%；更值得留意的是，产品均价大幅提升33.19%，说明销售结构改善取得明显成效。

奥维云网（AVC）推总数据显示，2025年燃热与电热行业的销售额分别下滑8.6%、2.6%，产品均价分别下滑了0.2%、0.8%。在行业整体下滑的背景下，万和的量稳价升是一个非常硬核的质量信号，说明增长并非来自以价换量，而是产品结构实实在在地迈向中高端。

第二个增长极是海外。

数据显示，2025年出口收入30.11亿元，同比增长13.08%，营收占比升至41.66%。拉长周期看，海外营收规模从2023年的18.83亿元增至2025年的30.11亿元，三年累计增幅近60%。

这两个增长极，背后是用提前布局的确定性，对抗市场的不确定性。

厨电的结构升级，吃的是技术蓄力的确定性。

财报显示，2025年万和研发费用达3.07亿元，同比增长6.19%，占营收比重升至4.24%。“燃气储能混流恒温技术”“超感芯恒温算法”等多项核心技术获国际领先或先进水平认定。

这些技术转化为了市场上的竞争力。其中，大单品“安睡洗”系列凭借超静音与恒温性能，连续三年领跑一级能效燃气热水器。全年累计销量目标完成率达107.1%，高端型号销量完成率高达249.7%。

海外的持续放量，吃的是产能先行的确定性。

在“本地采购、本地用人、本地出口”的本土化策略下，泰国工厂一二期已全面进入批量生产阶段，正加速推进产能提升与提效降本；埃及基地已迈入大批量生产阶段，重点辐射欧洲、非洲两大市场。

产品端，万和构建起“烤炉+热水+空气能+采暖+洗碗机+核心零部件”的多元矩阵。其中，空气能热泵作为寄予厚望的“第二曲线”，已针对欧盟市场推出R290热水热泵、三联供热泵等新品，并在欧洲、澳洲加大开发力度。

在技术、产品、产能这些“确定性”能力的支撑下，万和正在“不确定性”的市场里培育自己的多元增长极，以产业周期互补对冲行业波动。

当这些内部的确定性被一点一滴构筑起来，新增长极快速构建起来不过是时间问题。当下，随着技术的持续蓄力，厨电的结构升级还在继续；随着多品类、多基地的持续布局，海外的增长空间还在继续打开，由产品出海向制造出海、品牌出海递进。

顶层重构与组织力焕新

财报上的每一组数据，回归到经营本质，都是人的决策和人的执行。如果说战略是方向，那么组织能力就是让战略落地的“土壤”。这就是企业管理领域的一个著名公式：企业持续成功=战略×组织能力。

2025年，万和电气在组织层面完成了一次影响深远的调整。

原总裁助理卢斯毅从采购、生产、人力等多个岗位历练后，在年底正式出任轮值总裁，从家族成员身份转变为职业经理人，承担起经营管理责任，并启动了一轮组织优化与调整，这一系列人事变动传递的不只是一个“换人”的信号，更是由领导力驱动的组织力焕新。

“焕新”，首先体现在直面问题的清醒。

卢斯毅履职后，迅速推出了被内部称为“零容忍”的市场管控政策，对跨区域窜货和低价乱价行为严厉整治。与此同时，总部职能被系统性重塑，从过去“管控型”转向“服务型”，砍掉冗杂审批环节，推行限时办结制，设立“一线问题直通车”让市场声音直达决策层。

更深层的“焕新”，在于人才梯队的系统性焕新。

在一次内部讲话上，卢斯毅提到，万和要在四类战略性人才上发力，分别是管理梯队、核心技术人才、高潜年轻人才、全球运营人才。近年来，万和持续推进团队年轻化建设，管理梯队年龄结构明显优化；持续引进高层次专家，持续优化研发人员结构。

△万和电气轮值总裁卢斯毅内部讲话

财报显示，2025年万和在燃烧系统、噪音控制、电机、空气能等十余个关键领域成功引进高层次专家人才，研发人员中硕士及以上的人数同比增加了8.47%。一个由“研发领军人才牵头、核心技术人才攻坚、一线实操人才保障”的三级专业梯队初具雏形。

“企业的竞争，归根结底是人才的竞争。对万和而言，人才不仅是支撑企业稳健发展的‘压舱石’，更是我们穿越行业周期、实现可持续增长的‘核心引擎’。”卢斯毅在内部讲话中表示。

与此同时，数字化转型也在为组织力提供硬件支撑。年报显示，万和正构建“网状敏捷”组织架构，依托数字化工具精简审批流程，推动组织向扁平化、去中心化转型。

网络上有一个关于华为创始人任正非的故事。1997年，在《华为基本法》的起草过程中，一位教授曾经问他：“人才是不是华为的核心竞争力？”他答道：“人才不是华为的核心竞争力，对人才进行有效管理的能力，才是企业的核心竞争力。”

万和正在经历的这场组织更新，本质上就是让组织保持稳定的战斗力。当“选对人、用好人、留住人”从口号变成一套可运转的体系，组织力就成了企业穿越周期的最底层确定性。

结语

中国企业集体面临着“中年困境”：曾经行之有效的增长模式正在失效，而新的能力还没有完全建立起来。在这个意义上，万和电气提供了一种解法：在行业寒冬里向内打磨效率与管控力，向外构建多元化增长极，向组织深处注入年轻血液。

向外看，海外市场和高端厨电正在打开新的空间；向内看，渠道效率、制造成本、人才梯队正在一条条被优化；向上看，一个更年轻、更清醒的新领导层已开始主导航向。

真正的成长不是某一年的高增长，而是年复一年自我更新的能力，这是企业的最大确定性。当内部的确定性筑好，成长、增长都将水到渠成。