餐饮业的“护城河”，不在前厅，在后方。

本文为“2026中国餐饮产业节”上的圆桌对话实录，略有删减，红餐网整编发布。

中国餐饮业，正在经历一场深刻的分化。

一边是消费者对价格的敏感度空前提升，“性价比”成为决策关键词；另一边，地域餐饮、特色餐饮仍在排队，愿意为好食材、好体验买单的客群依然存在。这种“消费分级”与“价格敏感”并存的现象，给餐饮企业带来了前所未有的挑战：如何在满足消费者对价格诉求的同时，扛住上游成本的压力？如何在保持品质的前提下，提升经营效率？

答案或许不在菜单上，不在营销里，而在后厨之外的“供应链”中。可持续供应链，正从一种“加分项”转变为餐饮企业应对当前复杂环境的“必选项”。

近日，在“2026中国餐饮产业节暨第35届HCC全球餐饮产业博览会”上，小谷姐姐创始人张可，客串出品创始人、客串一把供应链创始人王浩，新梅华总经理、江南雅厨主理人金洪男，小江溪·江西菜总经理李逸晨，品牌营销实战专家、餐饮危机管理专家李丽婵，与“海亮品牌说”主理人林海亮就“可持续供应链：餐饮企业稳健发展的基石”这一话题，展开了深度探讨。

“可持续供应链”的核心是什么？

林海亮：在大家看来，一个餐饮品牌“可持续供应链”的核心是什么？是成本可控、品质稳定、供应安全，还是环保低碳、全球化网络布局？请您用一句话或一个关键词来定义您心中的“可持续供应链”。

您觉得，目前餐饮商家在推进可持续供应链落地时，主要遇到的难点有哪些？

李逸晨：从品牌的角度来讲，我觉得可持续供应链的关键就是“稳定”，并且是顾客喜欢的这个产品的持续供应。如果光有稳定或者光有成本优势，但顾客不喜欢，是没有用的。所以我的关键词是：顾客喜欢的产品，同时能稳定输出的供应链，才是最重要的。

对于小江溪这样一个小炒品牌，最关键的是要菜好吃。我认为顾客认可你产品的重要程度要高于供应链。

但是小江溪有两百多家店，没有供应链的支持又做不下去。所以我们也必须去寻找供应链的赋能。

我们首先去问顾客喜欢什么，根据产品来看顾客的反馈。在这个过程中会发现，顾客更喜欢的是新鲜的东西，所以我们做供应链，更多的选用了新鲜食材原料。

以小江溪刚刚上新的水芹菜、青茄子为例，它们是比较独特的农产品，不是全国都有卖，但是顾客很喜欢吃。我们会直接找到种植基地去谈，然后直接发货到门店，这也是一种供应链。我们用这种方式把新鲜的供应链送到餐桌上，让顾客更喜欢。供应链并不意味着必须进中央厨房，必须经过冷冻或再发到门店。

所以，顾客喜欢的供应链，才是我们想做的供应链。

张可：从麻辣烫这个赛道来看，第一还是口味的稳定和标准化；第二是成本的可控，这个直接决定着门店的毛利率。我觉得这是上个阶段，大家对于供应链普遍比较关注的点。

当下这个阶段，关于供应链，又多了一个“健康安全”。以前是先好吃，在好吃里面去选一些健康的、安全的。现在是先健康安全，在健康安全基础上再去选好吃的。

小谷姐姐的供应链主要可以分成酱料、包材、食材这几大块。像酱料和包材，品牌要保持输出的统一性，这是很基础、也需要强管控的点。

食材供应链的推进，我认为是一个难点。因为它包含生鲜，像蔬菜和新鲜豆制品的供应链还不是很成熟，配送效率跟不上。如果采用地采形式，总部如何通过强运营管控来保证门店食材新鲜、品质稳定？

还有丸滑类、调理肉类等常温或者冷冻类食材，第三方供应链已非常成熟，但如何平衡成本和品质，也会成为总部强管控集采食材的一个难点。

金洪男：我们做的是正餐，做本土菜的，对我们品牌而言，地方的、生态的、绿色的、实用的是最重要的。

我们在推进供应链的过程中主要遇到的难点有两方面。一是时令食材的价格乱，二是产品保质期短。所以我们优选20公里范围内的食材，70%-80%以本地供应为主，包括大米、猪肉等等。

王浩：我理解的餐饮供应链的核心就两个字：“优化”。不管他采购什么东西，哪怕少到一家门店，多到万家门店，都要具备供应链的思维。

供应链不代表任何东西都是自己做，而是你具备了这样的思维逻辑，本着长期主义不停去优化。比如找到产品的源头，找到相关企业，提出需求，明确怎样的维度才能达标。背后的一切都是优化，找到每个产品的优势。

李丽婵：我是餐饮业的一位老兵，从2004年到2014年，一直在小肥羊工作，曾经也负责小肥羊的品牌，还有整个营销宣传工作。后来我们把小肥羊卖给百胜之后，在百胜又工作了三年。现在主要从事的工作依然和供应链管理、危机管理、品牌建设等相关。

目前，我在供应链方面的工作，主要是聚焦于内蒙古优质食材在全国的宣传推广，特别是内蒙古的牛羊肉，无论是我过去所在的企业，还有我现在所从事的领域，都对供应链行为有着非常深厚的体会。

我认为，好品牌有一个坚实的基础，就是供应链，有一个保证它持续发展的续航能力，也来自它的供应链。所以，安全的、稳定的、品质一致的，具有核心竞争力的供应链或者食材，是一个品牌发展的核心竞争力。

就拿小肥羊来说，我们当时的一盘肉、一锅汤，就是我们的核心竞争力，这两个拳头产品让小肥羊红遍了大江南北。一盘肉来自锡林郭勒大草原的六月龄的羔羊肉，一锅汤就是秘制火锅底料。

无论企业的规模是大是小，是10家店、50家店，还是100家店，都有一个逐级建设依次成长的过程。过程中，供应链就是企业成长的稳健基石。

不同品类，如何找到供应链的最优解

林海亮：小江溪·江西菜已开出200多家店，这样的规模体量下，哪些供应链环节是自建的，哪些是依托于第三方？这样选择的底层逻辑是什么？这种模式可能存在的优势和风险又分别是什么？

李逸晨：小江溪没有自建供应链，全部都是和第三方合作的。我认为，所有的餐饮人还是要问一下自己的初心，你的初心是想做一个餐饮企业，还是想做一个供应链企业？如果一个餐饮品牌把自己的供应链做到非常强大，很大的程度上可能就会使餐饮企业围绕着自建的供应链去运转了。

举个例子，现在市场上有一个东西火了，我们如果没有自己的供应链，就可以去找相应的供应链来做，能很快研发出来。但如果是自建的供应链，就很难做很火的东西。当然，我的观点可能也只适合我这个品类，像肯德基、麦当劳等企业，一定是要自建供应链的。

并不是说自建供应链就不好，只是对于相当一部分的餐饮人来讲，不要走偏了，还是要回到自己是餐饮企业的角度，而不是供应链企业。

与第三方合作的优势就是灵活，想做什么就做什么，但前提是你寻找第三方合作的能力要强，要广结供应链企业，同时不受供应链所限。劣势是成本，会比自建成本高两到三个点，但这两到三个点的成本还是在可接受范围内的。

业内人应该都知道有个餐饮品牌叫“大碗先生”。看到他的菜价，我感觉我都不想干餐饮了，因为它的菜价非常便宜，而且做得特别好。但这个品牌目前还是在一个地方打透，在一个地方密集开店。为什么他不全国铺店呢？肯定有供应链的原因。

未来3-5年，我认为全靠自建供应链的极致模式还很难打入全国，小江溪的成本劣势暂时可能还不会那么明显，但是五年之后，或许我们也会考虑是否自建供应链，能让我们成本也降下来。

林海亮：麻辣烫这个品类标准化程度高，具备连锁化发展的天然优势，近两年在海外发展的也不错，您如何看待麻辣烫赛道的终局格局？小谷姐姐未来3-5年的目标是怎样的？

张可：小谷姐姐目前的主要精力还是在国内。不谈终局，品牌还是要看当下的市场环境，要去做顺应当下的事。

近几年，国内餐饮业处于怎样一个市场环境？

我觉得，第一是存量市场。能明显感觉到餐饮消费比之前减少了很多，且严重的供需不平衡，供大于求。而且还消费降级，消费降级也不是说消费者的口袋缩紧了，而是对品质的要求提升了。

基于这样的情况，小谷姐姐这两年一直在做一些调整跟折腾，大的方向是我们在现有的核心品类基础上，去迭代优化了产品、菜单，让门店能兼顾全时段、全场景。

我们的外卖后台有清晰的大数据，客群以年轻女性为主，占到了60%以上。所以，我们在品类上增加了有下饭属性的香锅，对小聚属性的麻辣烫品类是个很好的补充。整体装修也往轻休闲、偏清新明亮的方向调整。

第二是极致性价比，或者说是质价比。要做到这需要供应链、品牌方、门店三方努力。小谷现在已经达到了一定体量，我们在供应链方面有一定的话语权，能有一些成本的压缩。而怎么让消费者以相对便宜的价格吃到一个很好的体验，这个过程要牺牲毛利。要么是总部，要么是门店，要么就是彼此都要牺牲一些。

现在的餐饮已经进入了一个低毛利、赚慢钱的新时代，我还是平常心接受这个事。

接受这个事情的基础上，我们也要去不断地调整。比如食材的升级，我们在不停地做这件事。

后续我们还想继续做深，比如通过数字化，将前后台打通。我前段时间出去考察，见到了一个做得不错的麻辣烫香锅品牌，他们的食材已经实现全控，后台通过每天的库盘，能实时地看到每天毛利率的变化，以及是什么样的食材导致毛利率的变化，怎么针对性地去做一些调整，或者做一些呈现的改变。餐饮未来还是有很多值得优化的空间。

林海亮：苏州菜讲究“不时不食”、对食材新鲜度和时令性要求极高。这种对“鲜”和“时”的极致追求，对供应链提出了哪些特殊挑战？新梅华是如何应对的？

金洪男：我们是做正餐的精品餐厅，人均稍微高一点。像水八仙、大闸蟹、河虾这些食材是有很多品种的，专业厨师也搞不大清楚，价格比较乱，个别品种、地区的价格差能达到十倍，比较难做。

我们的做法是让产品有背书，会和基地做一些联合，自己也投了一些大虾的养殖基地，还有个石湖红菱基地。我们会选择食材品质比较好的原料，门店供应的食材，百分之七八十都是以本土为主。

比如鸡头米，一般会分成A、B、C、D等不同等级，有手工剥的和机器剥的，价格从40元到150元不等，差距很大。像人均低一些的店，可能就用C类的食材。但我们会坚持用好的。

这些前端供应链我们都是全资的，中央厨房加物流中心，大概有六千多平，主要做苏式点心的馅料。

林海亮：客串布局了烧烤的上下游，拥有“餐饮店+餐饮供应商”的双重身份。这种上下游协同发展的模式给品牌的经营带来了哪些实效？对于其他想涉足上游的餐饮从业者，您有哪些经验分享给他们？

王浩：客串出品这个企业是先有前端，先有门店，再有后端的供应链（客串一把）。

第一阶段是前端门店养工厂。客串出品成立于2015年，到2017年时发现供应跟不上，便开始筹备供应链。随后在长沙相继建立了两个工厂，都是几千平米的面积。

发展到现在，则是工厂推着前端门店快速往前跑。目前客串出品的供应链服务，93%服务的是别的企业，仅有7%是服务客串出品。

我们门店已经三年没扩店了，这三年一直在做后端。接下来的三年，客串出品还是要把供应链建设得更完善，前端的速度、效率才会达到最高。

关于如何处理前后端的关系，虽然都是我的，但还是两个独立体。如果供应链给门店送了五斤辣椒，有一个是坏的，店铺都会退货，绝不包容供应链给你送任何不好的东西。这样供应链才能磨出品质、维度、服务、体系，也能更好地服务别人。

2020年我们做了前后端分离，一开始是牛、羊、猪、鸡，所有的东西都自己做，发现产品没有核心竞争力，后来我们就改了。现在的核心是牛肉，别的产品就不用自己的工厂做了。中国的猪肉，河南的最便宜，那我们就去河南找匹配的工厂，鸡肉是山东的最便宜，我们就去山东找鸡肉加工厂。

我认为，你有工厂不代表你有供应链。我们企业的每一款产品都能保证从屠宰到加工环节在5小时以内。屠宰完了以后就直接到加工，按照我们的需求、标准做成产品，做完产品以后，再回到我们的总仓，全国各地哪里需要货就往哪里发，我们是按照这种逻辑在做。

我们通过这五年的时间，一直在把我们觉得核心的产品不停地输送给同行，还有跟我们品类相关的一些企业。一般用过我们牛肉串的客户，他很难去把我们换下来。因为品质的维度会比较高。

但是它有一个毛病，就是真的很贵，因为牛肉串是鲜货，没有办法做到完全不进冰箱冷冻。就算产品维度做得到，但物流配送等很多环节上面也做不到。我们对自己的要求就是所有的产品只冻一次，它的使用周期就是一个月。

我们在接收到客人对我们的订单需求是七天交付货，他们的销售周期是21天。一般对于品质有要求的客户，都是按照这种模型来跑的。

林海亮：李老师一直有推动内蒙古牛羊肉与全国餐饮企业对接。在您看来，过去一年，牛羊肉产业的供应链发生了哪些实质性变化？为什么同样是来自于优质产地，有的品牌能讲出故事、实现溢价，有的只能做原料供应商？

李丽婵：内蒙古的牛羊肉在中国牛羊肉产量中的占比是最大的，贡献度也是最高的。羊每年大概要出栏一亿只，牛的产量大概是一年1000万吨以上，连续多年都是在全国居于首位。但是，作为内蒙古的原料食材，牛肉和羊肉并没有打出品牌来。

我觉得是基于以下几个原因：

首先是原料价格上的差距。进口牛肉实际上比内蒙古的牛肉原料有更多的价格优势。因为内蒙古的牛肉它的饲养成本非常高，基本上一半草饲，一半谷饲。而国外的牛肉它绝大多数都是纯谷饲的。

而内蒙古的羊，每个地域不同，草原类型不同，文化不同，有不同地域的羊。

比如说锡林郭勒有苏尼特羊、乌珠穆沁羊，呼伦贝尔有“巴尔虎”品系羊、呼伦贝尔羊，鄂尔多斯有鄂尔多斯羊、阿尔巴斯羊，巴彦淖尔市有乌拉特中旗的二狼山白绒山羊。地域性非常强，很难形成大的品牌。这样的羊肉它只适合做小众的品牌，具有很强文化属性的品牌。

其次，内蒙古在市场前端和餐饮企业对接服务方面，还是相对滞后了一点。

内蒙古的牛羊肉本身具备的天然和绿色属性，在全中国乃至全世界都是屈指可数的，我希望我们这么好的牛肉、羊肉将来能够走出内蒙古，能够和更多的中国餐饮品牌，一线品牌、顶级品牌结合，真正助力内蒙古的牛羊肉走出去，做成有一定议价能力、而且有文化属性的品牌。

潮水会涌向何方？

林海亮：大家认为，未来3-5 年，餐饮供应链还会出现哪些新的发展趋势？餐饮企业又该如何适应市场变化？

李逸晨：供应链品牌如何做大？肯定是要打“文化”牌了。就像大家提到的盐池滩羊，他的量并不大，但是却把打出了名号，这个和文化有很大的关系。

再拿江西菜来看，藜蒿血鸭、藜蒿炒腊肉……是很有特色的江西菜。所以，我会建议江西做藜蒿、做血鸭的工厂要赶紧抓住这一波。利用文化属性加江西小炒的热度，很容易就能把产品打出去，这个时候再不做就可惜了。

张可：我觉得价值感一直是不会变的，现在供应链普遍的营销传播意识比较弱，都是闷头做产品。企业可以适当走出来，借力于市面上的一些比较优秀的营销团队。

金洪男：新梅华作为一个传统品牌，我想要的供应链服务是一个类似天猫型的平台，线上+线下，可以全方位供应我们门店的。我们下单，就可以直接送到公司，没有采购各种黑幕，以及一些乱七八糟的东西。

王浩：我觉得应该是要加上研发、文化IP, 这几样东西才能够让你的产品更值钱。客串一把工厂有一个“客串烧烤研究院”，是专门做研发工作的。

湖南省有个大IP，是马王堆汉方古墓的辛追夫人，她的墓里都是吃的，有很多文献记载的食材、香料、菜单。我们去年就做了一个同款牛肉串，让路边摊变成汉方美食，价格从2-5元变成8-12元，价值感一下就上去了。

包括很多小朋友喜欢的喜羊羊、灰太狼等各种动画IP，有了这些IP的加持，就会有更多的群体找到你。

李丽婵：食材作为原料输出，它永远卖的只是原料的价格。如果把它变成了一个食品，变成一个有文化、有灵魂、有品牌故事的食品，那它的附加值就完全不一样了。

消费者需要了解的并不是莫名其妙来了一个高溢价，他想知道的是这个高溢价背后的价值究竟在哪里。并不是没有人为这种价值买单，而是他要清晰地买单，这是非常重要的，也是非常关键的。

以“很久以前羊肉串”为例，他们原来叫很久以前烤串店，没有聚焦羊肉串，在急速扩张的时候，店面的盈利能力、竞争力也急速下降。后面，他们开始收缩门店、收缩供应链，极致聚焦羊肉串。

他们现在的门店里，墙上的宣传海报突出了几个非常重要的点：一是1000平方米的地方草场养一只羊；二是一个羊肉串用五块肉，有肋腹肉，有羊尾肉，有羊腿肉，有羊脊肉，这是一根羊肉串，你可以吃到这个羊的全身。

此外，他还研发了自动转炉、排烟设施，防油蹦的挡板等等。这个品牌不断地在细节上下功夫，把内蒙古的草原羊、呼伦贝尔羊真正地卖出了价值。

供应链不等于说自己非要有工厂，供应链是一种理念，考验怎么整合资源。怎么把所有的供应链企业变成和餐饮品牌一体的，变成一个共赢的生命体，一个共赢的生态体。这才是真正的可持续餐饮供应链，也是餐饮企业稳健发展的基石。

如果说你一定要把供应链的企业账算死了，让他一点利润没有，那他必然要不断地降成本，他不断给你通过食材的变换，工艺的变换降成本。餐饮企业和供应链企业，并非甲方乙方的关系，而是利益共同体、命运共同体。唯有双方携手，秉持共赢思维，才能走得长久、行得稳健。

林海亮：感谢各位专家，感谢各位老师，也感谢在座的餐饮人。我也把所想给大家共享一下，我觉得应该是九个字，三个层面。

第一，扛得住。

因为供应链是餐饮企业的基石，或者是底盘。你如果扛不住，那你的基本价值或者你最根本的价值就会丢失。市场在变，成本在增加，意外也会来，你怎么能够把品质干稳，把功能做稳，成本还不能高。尤其是对于餐饮连锁企业来说，这很关键。

第二，谈得拢。

供应链无疑就两种，一种是自建，另一种是整合。不管你自建还是你整合，都是跟人打交道，无非一个是跟内部谈，一个是跟外部谈。不管是你自建还是外部整合，要把它融入一体，越柔性的，你越有竞争力。

如果说是餐饮端的话，在SKU很多的情况下，要全部自建，这也不现实，因为太重了。餐饮最难，供应商也难。前端是涉及“三农”，好多东西你把不过来，必须通过整合，把加工工厂、运输、门店，还有餐饮企业，能够融合一体，大家能够形成共赢，这就是企业。

第三，讲得出。

不管漂亮菜，还是麻辣烫店，原来只需要在后厨解决，但现在供应链已经从后台到了前厅，前厅的场景如果不完善，消费者看不到摸不着，不知道你的食材到底怎么来的，他消费起来就会有很多难度，所以说一定要讲得出。

如果说你企业比较重视供应链，想要附加值，把品牌价值打造出来，那一定要在“讲得出”方面下功夫。

所以，稳得住是你的地盘，谈得拢是组织力，讲得出是要有品牌价值，一步一个台阶。