关于格力的研究有太多了，这里的研究会是你读到过最通透的一个。我会就关于格力几个大的关注点做深度的分析，具体从四个方面来谈一谈：

一、优质的赛道 — — 家电

二、行业特性，产业链条

三、同美的、海尔的战略异同

四、未来方向

一、优质的赛道——家电

什么是优质的赛道，首先要有巨大的市场。

家电国内市场规模：

数据来源奥维云网

（特别说明：2019年家电数据来源于全国家用电器工业信息中心）

自2010年以来的十年间，家电规模增长了37.94%，空调增长了54.85%，空调的增速高于家电整体。对应的是，空调占家电的比例增长至近四分之一的份额。

还有一点就是这里的数据有其局限性，首先是部分市场数据，关于空调的整体市场规模要大于这里的数据，因为空调做为温控产品，它存在于生产生活的所有地方，生活对温控的需求大，生产中的需求更大。一句话只要是有人的地方，就需要温控；其次，要看全球市场，这里后面再讲；最后就是，温控这种需求是日益增长的。

其次是这个市场格局要好，也就是集中度高。

截至2019年底集中度：

数据来源于中怡康（空调、冰箱、洗衣机）；奥维云网（小家电）

关于行业集中度主要有这么几点:第一，在大市场中，需求量大，但是如果是分散的供给，那么具体到每个企业就是小市场了，比如餐饮市场的集中度就低，如果有那么几家稍微占据一点份额，这几家企业就会很好，在中国的资本市场还极少有这种餐饮企业。然而空调等家电在近万亿的市场中，有三家左右的企业供给大部分市场，那么三家企业就会是大企业，并且有很好的盈利能力，为了满足这个市场就需要提供大量劳动时间，这就是利润的来源。然后就是竞争的减少，过度竞争的市场中获得利润就是一件难事，大量的资本都会用来争夺市场，而有可能获得的利润就消耗掉了。第二，就是形成门槛，怎么才不至于过度竞争呢？资本的世界告诉你只要有利润，资本就会进来争夺，但是在空调领域就很难，因为进入门槛比较高，已有企业在产业链条上形成了各种优势，使得后来者很难再进入这个市场，即使进入了也很难获利，这个关于产业链的各种优势，后面再讲。

最后，增长空间，关于天花板。

先看一下周期，因为多数人在分析企业时就抛开周期来分析，而后在看到局部数据时就认为这个企业的天花板到了。实际要看企业的未来就要懂企业的周期，不至于在一些个别现象出现时做出误判。下图是典型的在研究空调行业时的思路同房地产相联系的分析，这本身没有问题，只是要把眼光放得更宽一些，这样才能在同样的数据中读出不一样的结果。

数据来源于奥维云网

所以这里专门分析一下空调的周期。市场中一直认为空调和地产行业高度相关，这里不重点讲这个，这里要强调的是地产、空调都呈现出周期并且多数时间是吻合。实际上这里最重要的是各个产业的周期都汇集成整体的经济周期，而地产在周期中有相当大的权重从而影响经济周期，但是空调有其更独立的周期，如图:2005--2008年底；2009年初--2012；2012--2015；2015--2018年。几乎是每隔三年空调行业要经历一轮周期——这也就是基钦周期或者说库存周期。其在2008年到2018年的经济周期中，空调行业走了三个周期，这在格力电器的表现上就是每个周期中格力涨幅在150%到250%之间，整个的经济周期中的涨幅1000%左右，这就是十年10倍股。

我们看到空调在十年中高于家电整体增长，但是多年来市场一直说空调的天花板要来临了，并且在每次空调增长放缓时就证明了这些人的观点，但是当你站在长周期中看，空调一直在增长，并且是高于其他品类，那么它到底有没有天花板呢？这个问题就像是在问经济有天花板吗？但是从来没有人这样问，那为什么要问空调的天花板呢？因为经济是众多产业的抽象整体，从人类历史看它是一直在增长，在资本主义时代呈现出周期性。所以，每一个品类都有其周期性，空调做为温控产品是否有天花板，就要问人类对温控有天花板吗？

实际上这里所认为的天花板和经济周期的原因是一样的，就是企业周期性的生产过剩对应的消费能力不足，这种不足是相对的和暂时的。所以，对空调的需求会在一个个周期中不断的螺旋上升。

关于周期还有一个现象，就是空调的价格战。在收缩的市场中使得企业间的竞争加剧，以降低价格争夺市场，所以，价格战也不说明是天花板，还是上面说的原因。

至于非要认真讨论格力的天花板就要讨论几个问题:

1、空调产品的革命性变革，从而空调产品被替代；

2、人类对温控需求的消失；

3、格力在竞争中丧失优势，被淘汰出局。

这几点起码在五年内还看不到，空调产品的形态从它诞生到现在一直在经历着比较缓慢的技术变革，这样的产品形态有助于企业的长期成长，从日本的大金空调来看就是如此。格力的优势会丧失吗？这个我们结合后面的分析再做判断。

最后，优质赛道的大环境— —国家。

中国巨大的人口形成了相应的市场规模和劳动力市场，不断完善和发展的市场经济，是中国本地企业的优质土壤，尤其是家电。在近些年的发展中形成了巨大的竞争优势，表现在比如格力在空调产业的世界地位，美的、海尔对国际优秀企业的收购。

当下中国经济的增长率在放缓，但是其绝对数还是远远高于世界平均水平的，未来在已经积累的巨大资本的状况下，将会有更大的发展空间，在家电行业就向高端技术发展，向智能制造发展。

二、行业特性，产业链条

空调的行业特性：产品需求的季节性波动，从而影响生产的安排。

产业链条：原材料--零部件加工--电机、压缩机、芯片--渠道--客户--废品回收。

这两点的具体展开就从与同业之间的对比开始，这是2019年三家企业的数据：

看看三家企业的营业收入等数据的对比，营业收入最少的是格力电器，销售净利率最高的是格力电器，也就是说格力的营收规模小但是每一单位销售额获得的净利最高。

接下来分析一下，为什么格力电器的净利率高于其他两家。

首先看看格力的营收构成：

空调占比70%，其他业务20.82%，这里的其他业务是什么呢,这个是原材料经销，也就是格力将原材料买入后再卖给它的零部件加工商，这是格力在产业链起点的参与，这样做的目的很清楚，空调产品的绝大部分成本是原材料，所以保证原材料的价格优势和平稳对于终端成本很重要，同时也是将企业充裕资金高效利用，一方面投入于产业链，提升竞争力，另一方面是将暂时不能再投入产业扩张的资本持续增殖，同时扩张了报表的营收。从另一个视角看就是格力需要扩张，在更有前景的产业上把积累的资本进行投入，这也就解释了格力在相关产业上的持续的投资。

格力在空调营收1380多亿元上面获得了利润的主要部分，用于原材料的400多亿元的利润率很低，所以格力在空调销售规模同美的相当的情况下，获得了美的空调加其他家电所获得的利润，那么在空调上面，格力的利润率就远远高于美的。我们来看看这是什么原因造成的。

这里格力没有在产业链的低附加值环节进行投资，就是零部件加工，而是选择了合作。

再看产业链——电机、压缩机和芯片的环节，格力的这三块都实现了绝大部分的自供，芯片是最近两年完成自供的，所以这些核心部件的自供就成就了格力的高净利，因为空调的核心部件就这些，并且在这些核心部件上才有更多的附加值，如果这些进行外购的话，就剩下低附加值的简单的组装环节，净利率自然就低，这也就是格力的战略，在核心环节的自我创造。

但是美的收购了这些部件的企业，那么它的净利率为什么还是低于格力。这就要从品类、收购企业和自主发展以及关于生产中的管理的区别来看。

首先品类，美的拥有全品类，而其他品类的净利率是低于空调的，所以影响了总的净利率，这里又体现出企业发展路径的不同，格力选择在空调产业上做到全面深入以获得优势，也就是在前些年集企业人力物力等资源于一点突破，以占据好赛道上的领先位置，同时就必然的在其他品类只有很小份额，美的是在全品类中一起发展并且在每个品类中获得数一数二的优势，对于核心部件的掌握就通过收购获得。那么收购和自主发展能有何不同，收购企业就会形成商誉，以及承担国外相对较高的人力成本，这也是国外家电的弱势，所以才选择了出售，这就是造成高于格力的管理成本，因为需要融合收购企业在美的体内的发展。关于收购的更多影响后面单独讲一下。

当下的结果就是格力美的都掌握了空调的产业链，然而在市场中格力居于优势，获得了空调领域多数的利润，这个最终原因就是格力的生产效率更高，生产相同产品所耗费的劳动时间低于社会平均的劳动时间。这其中最重要的是持续的自主发展，比如体现在高端空调（比如格力用于核站的空调）发挥出的技术优势。所以在这之前的竞争中格力是获胜的。

关于管理这里就必须要讲在产业链的下一个环节渠道，这对于空调生产极其重要，因为空调特有的产品属性，需求有极强的季节性波动，但是怎样安排生产呢，这里两家企业做法不同。

格力是经销商模式，美的是卖场等多种模式。

格力的经销商模式，正是为了化解产业特有的矛盾而摸索出的解决方案。

空调产品需求的季节性波动，在夏季气温升高时进入旺季，而在其他季节相对淡季，尤其是秋春，但是对于生产企业来说，固定资产和员工的安排要均衡一些才有利于生产，如果为了旺季的大量需求而配备人员与机器，那么在淡季这样的配备就会过剩，造成成本过高。如果按照淡季来配备的话，就会出现旺季的产能不足。这背后又涉及到资本的利用率，除了机器和人员，还有最重要的原材料，如果生产不均衡，就会在原材料上不能平滑采购，稳定预期，形成对上游的议价能力，如果波动过大，在生产少时，可能会付出一般价格，在需求多时就会付出更高的价格。如果再加上销售商品的资金回流不稳定就会使得生产中固化大量的资本，降低资本效率，同时成本会大幅增加。所以对于空调企业要做到产销平衡就是重中之重，格力的经销商模式就是生产的淡旺季平衡，在淡季让经销商备货，旺季就会从容应对大需求，这时的人员、机器的配备就会均衡和节约，从而提高资本利用率。

这里的核心是格力将自己的产业资本同商业资本进行了联合，这样做就平衡了空调的季节性波动，平衡了产销矛盾，格力为了稳固这个关系，一方面把控产品质量，吸引优质经销商，另一方面，将格力的股权同经销商继续绑定，这里的核心又是将生息资本也就是可投资资本，同产业资本联合，因为经销商会在经营格力产品时不断的积累资本，这个资本又有投资需求，另一方面格力电器股票在资本市场有很高的回报率，会吸引大量投资资本，所以才使得连续的两个联合（格力同经销商的产品联合和格力股权同经销商的资本联合）的动作完成，这其中形成了各个环节的相互促进，使得这种关系更加稳固，所以格力除了在空调生产中的优势，还在于这样高级的资本运作上形成整体的优势。

这里就表现在格力的高净利率。这里就要谈到在此运作之下形成格力特有的负债——返利，为什么特有，这里的负债是假负债真资产。格力在账上积累了大量的返利，这里实际会在下年支出的是少部分，所以格力在这里积累的负债——实际的资本，使得格力除了有能力应对空调季节波动，还能应对库存周期的波动，而整体积累的现金资本又在经济周期的波动中能从容的应对危机，也能在机会出现时有能力把握。

董明珠曾说格力的返利是核武器，因为格力的返利是销售稳定器，生产稳定器，危机管理器，他里面有格力的净资产，也有销售稳定基金，危机管理基金，他在隐形的发挥作用。

这里格力使得生产，销售相得益彰，从而更加提升了生产效率和竞争力。

在行业周期的低点，就是整体市场下降时，垄断企业产品降价就是在回归平均利润率，但由于垄断企业的垄断能力，在整个行业不增长时，降价就是在获得市场，从而后期更有利于增长。所以在经济周期的危机时布局行业龙头正当时。

这是两家企业战略上的不同，也体现在基因上的不同。这个后面再详细讲。

再谈一谈有关收购的问题——商誉。

商誉的商业本质是为了获得被收购企业的所有权，需要支付给被收购企业股东除净资产之外额外的资本，这个资本是对未来一段时间利润的支付。也就是说，购买企业花费的总成本有两部分，一部分是净资产，另一部分是未来一段时间该企业所能获得的利润。

所以对应的是，收购方要么是净资产的一次性减少，要么就是未来利润每年要有一个扣除额，也就是商誉摊销，这里的会计处理有很大的操作空间，这里实际对于收购方来讲意义差不多，因为每股净资产的增长来源于未来利润的增长，收购的意义也在于此，这里了除了最终的目的利润外，还有就是，直接的扩张市场份额，获得技术优势等。

格力美的海尔净资产等数据

数据来源三家公司2019年年报，股价截至于2020年5月8日收盘

这里我们看到的是真实的净资产和市净率，如果我们按照扣除之后做参照，就是格力比较来说是低估了。如果不扣除，那么就要对其他两家的净利润做一个扣除。所以对于这个商誉的优劣，或者要看格力未来能否打开局面以在市场中获得其他家电的市场份额，或者美的当下的低净资产，能否在未来用利润填补起来。这也决定了那个企业的战略更优。

最终的商誉就是个"空数字"。不是从起点处理就是要在之后持续经营年限里进行摊销，无视的话就等同于掩耳盗铃。这也就是市场中会时不时的有商誉暴雷，出现暴雷的大多是所收购企业出现亏损或破产时，因为一旦所收购的企业不能获得利润，那么，你原来付出的利润的提前支付额，就是白扔了，也就得归零，一次性处理。

所以，这里可以看出自主发展同收购相同的目的，但是又有优缺，收购短期快速的获得技术和市场，自主发展会经历漫长的过程才能完成，但是如果通过自主发展最终也获得了市场和技术，那么，自主发展带来的生产效率就高，获得的利润率就高。这里面最主要区别的就是技术的利用，收购来的技术应用有时会有限制，比如美的收购库卡的例子，收购技术的应用受到严苛的限制。并且有些技术收购不来，因为有些企业必然有储备技术，这在卖出企业时会有保留，还有就是技术的持续发展，企业一贯的研发体系是长期的建设形成的，不是通过收购就能短时间内获得，即使在研发投入相同或更多时，在研发效率上有很大差异，最后一点就是人的因素，技术的研发最重要的是人才，收购对于人才的留用率有多少，这是个问题，所以对于人才的长期培养，以形成内部长效的人才体系建设才是解决之道。这也是长期与短期战略的异同，但是如果自主发展未能在技术和市场中获得优势，那么就在竞争中失去优势，而通过收购获得市场的企业就会在之后的发展中获得持续的竞争优势。

所以，不论长期还是短期战略，有其不同的风险与收益，长期战略需要长期的艰苦奋斗，期间会有失败风险，短期战略会在短期内获得优势，但其风险是是否能持续获得优势，并且最终要建立起长期战略来获得优势。因为，在逐步的收购之后，总要面临新技术新市场的开创，并且最终经济发展的原动力是不断的技术创新，这个是收购不来的，所以怎么评价长短期战略，就是短期战略只是为了获得长期优势来服务，企业重点是持续的建立长期优势，也就是建立长效的管理、人才为基础的技术创新体制。

那么还有什么原因导致了格力和美的净利率的差异，这就需要继续看产业链条了。以上聊了产业特性产业链条的前面几个部分，下面再来谈谈客户和废品回收。

客户，这里我所说的客户是客户对产品的认知。也就是客户认为产品贵还是便宜，我们通常所说的性价比是个什么鬼。在市场经济中价值规律是整个市场的指挥棒，所以市场中谁都要遵循等价交换。所谓的性价比的本质是相对低廉的价格对应的是商品的低价值。这里用手机举一个例子，因为小米一直以性价比的优势开拓市场。

对于手机产品的客户来说，就是苹果和小米手机在使用价值上的不同，使用的流畅度、时间等等的不同，才是价格不同的原因。低价对应的是底质，高价对应的是高质，客户不是傻子，真会为了品牌多付出一倍的价格？选择小米的只不过知道这样的性能相对他的需求足够了，并且换机时间短，没有必要一定用最好的，但可以用最新的。用苹果的用户当然是付出高价而获得好的产品体验，并且大家会看到，苹果的换机时间就要长一些，好多苹果用户会跨好几代才换机。

那么苹果最近出的廉价版的新机原因就是，不必将产品所有好的技术和性能实现在一部产品中，将核心的芯片用上就会满足用户最核心的需求，其他配置低一些，也能满足其基本需求，这样就使得产品价格下来了，对于苹果用户就有了性价比，也就是用低价格获得最核心的体验，同时牺牲一些其他需求。这时苹果的产品在低价区间就有了市场。并且换机时间就短了。更重要的一点是技术的应用速度加快了，因为5G来了，一切基于4G的技术在未来就有可能到彻底无用的地步，从而不能收回研发成本。

基于以上的分析，这里讲一个颠覆的观点。实际上苹果的产品才是低价的，相对于其他手机企业的高生产成本，因为，苹果的技术等一系列优势使得苹果有更高的生产效率，也就是生产一部产品低于手机行业整体的社会平均劳动时间，从而苹果获得超额利润，如果市场技术逐步的赶上苹果的脚步，苹果就是用它本身的低生产成本的价格出售产品，这个价格是低于市场平均的，但产品体验是高于行业平均的。所以这时苹果的手机才真正具有性价比，从而使得其他手机厂商继续降价，这时他们就会亏损，而苹果依然盈利。

回到空调，人们眼中格力的产品价格相对于同行高，这里同手机是一个道理，但是对于空调产品更重要，因为空调产品的换新周期长，维修成本高，客户体验要求高，在高温时才用空调，那么这时坏了，维修有不及时的时候，比如用了一周才修好（这很正常，因为那时是安装的高峰期，人员是紧张的），这一周就很难熬，这对于客户来说是很头疼的。所以格力就将原料用足，使得空调在整个生命周期坏的概率降到最低，这样必然就成本高，价格高，这也是董明珠为什么说不要售后，因为空调产品的这个特性，这样做能带来最好的用户体验。而如果在使用过程中产生维修，这时客户的体验就很糟糕。还有一点就是为什么格力要做能源管理，比如做不用电费的和高效节能空调，这也是空调特性决定的，因为空调的整个费用除了购买时产品的花费，更重要的是后期的电费，这也就是不断的能耗升级的驱动力——省电。那么如果所谓的性价比空调在后期的能耗上很大，对于客户来说就是付出了更高的成本。

所以最终的结论就是不要迷信性价比，性价比的产品到底有性价比吗？现实中客户是聪明的，因为苹果卖的很好，格力卖的很好。但是他们如果想做性价比的产品时，才是真正的性价比，这时原来的那些做低值产品的企业就会陷入亏损。

企业的竞争力体现在你能做高价值的产品，因为这需要高技术等一系列的企业优势才能做到，这就是华为在高端市场有越来越多产品的原因，手机由最初的千元机到当下的万元机，尤其是在电视上的体现，进入市场短短的一年时间就推出了顶级的产品，没有技术积累的优势是不可能的。所以投资人要看到企业是否有能力推出高价产品，而不是性价比产品。因为人类发展就是越来越追求更好的产品。

关于废品回收，这里不多做展开，做个简单分析。这里涉及到社会责任，这种责任不是虚的，比如汽车行业为什么要向电动车发展，就是由于燃油车的环境污染问题才使得产品的革命性变革的出现。所以一个企业在发展过程中就是要关注产品的整个生命周期，这样才能充分的掌握产品的整个的现状和未来，如果当初的诺基亚真关注了用户体验，关注了产品的变革，就不会有如此后果了，很多衰落的企业最大的原因是只关注利润，为了维护已有的利润不惜将新技术束之高阁（柯达是最早发明了数码技术的，只不过他们只看到了已经获得的利益），所以当他们讲什么都没错就被社会淘汰了，那么他们就是错在不能在利润之外看到社会责任，所谓社会责任就是给社会带来更好的产品和对社会更小的使用成本，如果在同企业短期利益冲突时，要么你自己革命，要么就是让别人革了你的命。

回到格力，格力一直在做空调等家电的废品回收工作，并且很长时间都是亏损在做，但意义深远，最简单的一点就是解决污染问题。

三、战略异同

实际上前面已经涉及到战略的异同，自主创新和并购，单品突破和全品类，长期和短期。这里就再简单讲一下，格力当下就由单品到全品类扩张，这是必然的过程，一方面都是家电相关，另一方面就是未来的智能战略。还有就是格力的投资并购战略，对相关合作企业投资——红星美凯龙，对产业链的投资——海立股份，闻泰科技，三安光电等。

这里的结论就是以长期、自主创新为主线，以其他方式为补充建立长期竞争优势，这样的路径更大的概率能拥有未来。

这里除了前面已经提到的战略再做一点补充，所有的战略都是基于管理，所以，格力的最大的优势就是管理，这种管理的优势就体现在管理者针对本行业、本企业特有的矛盾，找出最优解以及将之实施，这也是格力的管理层的优秀之处。这也是高领成为大股东，但没有绝对控制，而形成了事实上的管理层控制，因为，高领要的就是这样的管理层和这样的管理，从而带来格力的持续发展。

最后补充的就是格力为什么给员工提供住房和子女的教育，当下占比不大，但是具有创新意义、社会意义和企业的长远意义。企业发展最重要的是人才，而当下劳动者最头疼的问题就是住房和子女教育，所以格力培养人才留住人才的方法就是这个，这样做除了刚刚讲的诸多好处，实际上也是成本较小的方式，为什么这么说。格力拿地可以做到低成本，从而员工也能低成本的享受住房，这样就形成了企业同员工的共同利益。

四、未来方向

这里讲未来方向就是需要关注格力或者家电的未来，这方面的认知，投资人就远远不能同企业的管理者相比，所以投资者基于之前企业的战略优势，和之后的走向边走边看，这会想得出明确结论不太现实。

那我们需要关注什么？

家居能源管理、智能家居、智能装备、渠道变革、品类扩张等，当下我觉得格力还是让人有信心的，比如，格力的能源管理就是先人一步。智能家居相对落后，因为品类短板，但是也在有技术优势下快速发展，格力对手机的尝试就是这个原因，当下表现就是对通信板块的研发，这是解决智能连接的核心，至于手机能不能成那就边走边看了。

最重要的是发展智能装备，美的通过收购先下一城，格力呢，技术的积累在逐步增长，这类同于格力在压缩机上的路径，具体发展怎么样，边走边看，但是这个意义巨大，因为当下的经济处于生产资料变革的路口，也就是智能制造，本轮经济周期的驱动了也是机器设备更新换代，这次的更新换代同之前时代有巨大的不同，就是机器替人，比如富士康，为什么要做机器人，富士康是劳动密集型企业，如果未来的机器设备由其他厂商来供给，那它就会分分钟被替代，所以富士康必须自己做机器人等设备，也就将自己产业向上游迁移，因为未来的时代所有产业都要向上迁移和开拓新空间，富士康就是向上迁移型的，家电也是，为什么国际大企业卖掉了家电业务，他们已经向上迁移了。这里的智能装备对企业的意义，好比压缩机对空调的意义。所以格力必须自己投入巨大的资本进行开拓，当初向汽车产业的扩张有一部分原因是基于此，另一部分就是品类扩张，在汽车产品变革的时代进入汽车产业，这时才同传统汽车企业有相同的起跑线，才能有获胜的机会，特斯拉的发展就是汽车产业变革的表现。

这方面必须自主创新，因为一方面买来的会有很大限制，比如美的收购的库卡，其技术不能在美的体内自由的流通，对于美的生产效率的提升有很大的制约。另一方面，在这个不断创新的领域根本没得买，因为需要企业去研发去创新。而格力的基因有这方面的优势。

最后一点就是渠道，格力原来在上渠道是获胜的，未来呢,很多空调企业在电商渠道领先了格力，就是通过性价比，我们上边说过了，性价比不会形成长远优势，电商也不只是低价品的渠道，不然阿里发展天猫干啥，这也就是格力为什么打假奥克斯的一部分原因，也就是格力很多低价产品的电商渠道铺货的原因，这里是直接的是开拓电商渠道，另一方面就是，用自己的效率优势在经济危机和库存周期高位转化为市场份额的优势。起码在当下的时点看是奏效的。

使投资人更有信心的应当是，董明珠的快速行动和对市场的灵敏，最近的抖音、快手直播的尝试。

所以还是归于管理，相信管理层能在渠道变革的时代找出最优解，不管是线上线下，总之就是企业要利用各种工具，便利高效的将产品送达到客户，对于格力当然是将原来的线下优势同当前的渠道优化整合，毕竟空调产品需要专业安装，对线下的依赖度很高。

好了，格力的深度研究就到这里，未来就是基于此继续跟踪观察格力的后续发展。