作者：陈天诚

一、关键财务数据

1.收入及净利润：公司2017年上半年实现营业收入33.38亿元，同比增长23.83%；归属上市公司股东的净利润为2.85亿元，同比增长40.49%。

2.收入结构：1）互联网+业务，即房联宝业务：9.2亿收入，同比增长最高，毛利增长300%多；2）金融业务同比减少：金融服务收入同比减少18.98%；3）长租公寓：随着4万间装配后，出租率达到很可观的水平。公寓构建后一个月出租率达91.2%，第二个月出租率为94.5%。

3.经营活动产生的现金流量净额：上半年公司经营活动产生的现金流量净额为负的原因为：1）金融业务放量，现金流出多；2）公寓业务，装配投入上升，现金流出多。

二、长租公寓系统：世联红璞平台

1.平台定位：给业务赋能，支持业务集约管理、规模发展、模式创新。

2.产品架构：通过红璞运营管控平台、移动办公平台、智能POS等将客户、员工、合作企业、托管业主、增值服务商等多方主体和涉及流程连接起来。

3.一体化的支付解决方案：节省了支付手续费用（0.6%减少到0.3%~0.4%），按照4.5W间公寓估算，年节省手续费225W（4.5W*2W*0.25%）。

4.开放增值体系构建：基于规模形成对商家的议价能力开发增值业务产品，返利璞客，构建生态

三、金融业务背后的金融科技

1.核心能力：交易能力、数据洞察能力和决策能力。其中，数据洞察能力包括但不限于流动性风险的预测、风控等；决策能力方面，公司尝试人工智能。

2.赋能平台：流程赋能、风控赋能、资金赋能、流量赋能和管理赋能。线下的流量可能比线上的流量更便宜，线上一个客平均2000元，成本很高，流量赋能背后依靠的是数据，借助数据洞察能力可以推送给业务团队。

3.业务成功的关键要素：1）高精准低成本获客；2）强有力风控；3）高效运营体系。

四、互联网+：房联宝业务

房联宝业务的收入占总收入的28%，连续两年超过100%增长。2017年上半年增长超过60%，毛利率迅速提升。截止到2017年上半年，房联宝已布局178个城市，执行669个项目，实现9.19亿的收入。

1.公司逆势上涨主要原因：1）立足世联组织优势：·房联宝业务落地178城、B端的良好品牌和入口,交易达成极为顺畅以及房联宝项目和代理项目重合的占3成；2）省域深耕，下沉三四线：2016年房联宝业务已经覆盖了所有直辖市以及21个省会城市；2017上半年，以一二线城市为依托,下沉三四线城市,开拓三四线城市73个，三四线城市创造营收2.6亿，占总营收的28.8%；3）营销总包扩大单盘利润：营销总包项目235个，占总项目数35%；总包项目已产生创收占总营收41%；4）全产业链连接：链接经纪公司2万+，链接经纪门店5万、链接经纪人50万+以及累计链接供应商资源20000+。

2.互联网+科技赋能

房联宝应用技术手段，将客户与案场紧密联系起来，通过互联网提高了获客及精准房客匹配的效率，案场形成服务闭环。

五、Q&A

1.金融业务的收入同比下降，原因为何？如何保证资金周转的效率？

公司的金融业务采用系统管理资金的头寸，资金流的管理更有效率。今年整个市场的资金面比较紧张，公司的整体情况是不错的，公司的金融方面做得比较轻，标准化ABS及非标资产转让出去，资产得到银行的追捧。今年已经卖了10个亿，接下来还有销售。今年放贷量翻了两番，增加280%多，收入同比下降，主要是贷款发放后会提准备金。公司的拨备提的比银行多，为1.5%，收息按月为0.7-1%，两个月的利息才够提准备金。去年贷款发放在第一季度比较多，今年的发放在第二季度比较快，去年年底17个亿贷款余额，几年上半年38个亿，比去年底贷款余额增加21亿，按1.5%提拨备。

2.房联宝业务的盈利模式是什么？利润提高的原因为何？

房联宝的业务经历了从电商平台到渠道平台再到营销总包的三个阶段。1）电商平台：新房的团购业务，收取信息服务费；2）渠道平台：整合所有渠道的客户来源，输送给案场，进行撮合客端和房端，收取佣金；3）营销总包阶段：今年上半年营销总包占比达41%，除了整合渠道以外，还对营销进行整合，对一切促进成交有关的全面整合。收入来源包括传统的信息服务费、佣金以及开发商对另外服务的付费。利润提高原因主要是营销总包的占比大幅提高了。公司对营销整合的专业、策划能力以及对营销及时的调整，达到最高效率和最低成本的运营。

3.公司有强大的管控运营能力，这种能力形成的原因是什么？能否轻易被竞争对手轻易地模仿？

我们认为系统很重要，但是团队的文化更重要，系统跟组织、文化高度协同才是最主要的原因。以房联宝为例，场内场外因为系统结合的很好，但是没有团队文化是不行的，系统反而会成为发展的阻碍。世联在上市的时候就投入系统，但是先进的系统跟组织的运营相差很远，于是我们自己做，预计到今年年底之前，系统跟运营可以完全契合。

4.房联宝的营销总包业务怎么看本身专门为开发商做这个业务的公司竞争格局和世联行的竞争优势？毛利可否维持？

世联刚开始做营销总包是试水，但是后面做的很顺，逐渐建立起了外场能力。1）营销总包不是单一能力强就可以做的，需要链接盘源客源能力要很强，内场外场、多业务整合能力要强，整合线上线下的能力都要很强，要进行无缝对接，效率要高。我们这个业务的规模增长是很快的。当我们谈营销总包时，很少有竞争对手可以做一样的事情，因为很少有竞争对手可以这样全面，链条这么长；2）房产交易是很复杂的交易，不是单一工具可以达成的，客户来源很多，沟通时间很长，所以房地产交易一定是多信息渠道、多种沟通、多场合、多促销手段结合才能达成，没有单一手段可以做成，信息获得、到达现场以及促成成交，需要专业的策划专业性以及对交易双方的洞察能力。目前我们看到营销总包的需求量非常大，空间还很大，我们相信房联宝的利润的增长是有保证的。

5.长租公寓方面，市场很多开发商在竞相拿地，以后会不会拿房成本上升，现在2倍的租金差还能维持吗？

世联跟开发商最大的区别：世联不是举牌拿地的方式，而是服务公司，长期在市场中耕耘，合作共赢的方式，世联目前很多盘源是跟开发商合作的。世联一直是帮资产的拥有者解决问题的。市场上很多房企在做租赁公寓，但更多的房地产开发商在跟世联行合作，做委托管理等，包括政府下面的平台公司。项目的多元化也是世联行作为综合房地产服务商的强能力，公司在广州、武汉跟土地经营方、村集体用地在合作，竞相拿地的模式一定是不可取的。我们会控制每一个项目的经营收益，今年拓展速度目前看比去年加大了，并不因为是风口而有所下降。

6.经营现金流为负，主要是由于公寓和金融业务的增长，但是公寓和金融还会继续增长，现金流该怎么保证？

以前世联行的资产很轻，是典型的服务代理商，现在进入金融和长租公寓需要资金，世联空间需要资金，虽然没有开发商那么重，但比以前的业务要重了。我们当时上市也是学习CBRE，上市后建系统。目前来看，现金流可以解决的：

1）先用自己的投资，稍重一点，打开新业务的局面，这事必须付出的前期成本和代价；2）世联作为上市公司，事实上拥有的融资来源更多，融资成本更低。金融方面由于目前的政策通过上市公司再融资不批，之前长租公寓也是，但现在看来长租公寓的再融资由于7部委出台长租公寓支持政策后，融资会更容易些。

最终世联还是要做轻资产服务公司：1）通过ABS、REITs、销售金融资产保证现金流正常，我们金融小贷ABS目前深受银行欢迎；2）长租公寓目前是投入期，会采取多样化拿房方式，跟其他方合作，最终要把运营能力、标准、客户经营好；3）世联汇采用国外通用方式，比如长租公寓发一个基金，金融发一个基金，解决短期的问题。同时，长租公寓可能不排除引进长钱、便宜的战略投资者。

金融和长租公寓要发展放量：1）下半年长租公寓ABS，正在积极筹备，已经成熟、有稳定资金回报的项目，销售ABS；2）引进战略投资者及长租公寓发展基金。我们认为，当一个业务成熟时，通过钱就能使业务发展壮大的问题不是问题。

7.长租公寓现在是高速发展期，业务投入期的资源投入和利润稳定增长怎么平衡？

这个问题是要考虑的重要问题。短期两三年能打开一个租赁的大入口的话，我们可以有意降低利润。其他业务如房联宝等，会努力做，获得收入。世联业务目前渐渐形成小闭环，对利润的增长是有信心的。利润如果跟新业务的矛盾，会牺牲利润的增长率，为公司整个转型战略服务。同时，当红璞可以成为行业领先后，很可能产生一条新的业务：租赁贷。我们认为房联宝业务还有很大的利润空间，金融业务也会在下半场产生越来越多的品种。

8.对租售同权的理解以及对世联行业务的影响？

租售同权是房地产下半场最最重要的政策，目前市场的理解还不够深入。房地产上半场租售还不同权，几个方向：1）享有公平同等的公共服务不一样；2）所有权有清晰的权利界定和法律保护，租的权利却不清晰，所以中国人全部倾向于买房子；3）所有权里的对房屋使用和处置的界定都有，出租权则没有，所以中国没有诞生过以租赁为主的大公司，同时，租也不能金融化，不能支持多种产品的供应。国外高、中、低档的都有租房产品，国内则没有。租售同权撬动了非商品住宅，比如工业区、城中村等，存量占一半左右。

租售同权会带来几大变化：1）物业在租赁方面是平等的，尤其非商品房的市场会有非常大的发展，因为投资回报更高；2）REITs一定会诞生；会诞生最大的租赁企业，美国最大的就是40万间，日本30万间。REITs走出来后，会出现各种定位的公寓。

9.如何在新业务的探索中和公司发展过程中提高业务的成功率？

世联行是风险厌恶型的公司，24年前，世联创立后，没有从代理商做到开发商，就是因为怕风险承担不了，所以一直坚持轻的业务。提高成功率：1）不是去博一个项目，不会因预测租金上涨就抢业务，算不过来账的业务不做；2）世联做的每一个业务都是整个市场体量大的，不会做不成熟的、没验证过的、非常小的业务。我们做的都是国际市场、亚洲市场验证过的，而且在中国未来市场巨大的，比如房联宝，不是一个新业务；3）学习先进公司的经验，以及公司会立即分享的分享文化。

房地产金融是未来非常巨大的市场，必须要做。不管现在是不是风口，都要做。三五年前世联行开始部署长租公寓的时候，很多公司都不赚钱。我们对别人的成功不敏感，对别人的失败很敏感。成功各有各的原因，但失败是可以避免的。

10.租赁会成为未来非常重要的方向，长租公寓我们可能引进的战略投资者的方向？例如国企等有更好的资源的？

红璞公寓我们目前通过几种方式加大业务流量，一是跟各个国企在地方合组公司，二是与开发商合组公司，这样就可以轻很多。长租公寓在国际上赚租金差并不是非常好的方式，托管是非常成熟的模式，另一个是REITs，是非常好的模式。未来长租公寓我们预计会有一股并购潮流，长租公寓会拿出部分股权，引进战略投资者，不用上市公司，解决钱的问题和资源的问题。战略投资者的方向方面，我们先广泛接触，与政府方面合组提供服务，公司层面注重运作的高效率，国企作为股东的运作效率有时候会比较低。我们更偏向于资金有长钱、在房地产领域影响力较大的战略投资者。不是特别急，今年钱是够的，但今年会做好各方面的筹备。

11.世联金融产品的不良率及收益情况？

世联金融产品的不良率非常低，1%左右；资金成本非常低，在银行的信用很好，贷款的费用很低，舍不得做资产证券化，即使做资产证券化，利率大概在7%，公开挂牌的ABS5%左右，相对很低。

12.9个亿互联网+多大比例是传统的佣金？房联宝是否需要资金占用？

互联网+9个亿收入中，分销佣金占比提高较快，目前占比达30%；60%是电商传统的信息服务费；10%是其他的开发商服务费等。资金占用量不大，房联宝体系内可以解决，现金流周转可以解决。

13.租赁是重复性消费，最重要的是长租公寓的运营能力，如何使得管理能力跟得上发展速度？如何保证客户的满意度？

运营方面：1）红璞公寓已经在运作的2万间以上，100多个项目，各项指标超过了当时的测算；2）目前我们已经行程标准化的运作能力，已经在一些项目中进行委托管理，需要固化的标准；3）纯租金差的算法已经优于原有的测算数据和我们的指标，增值体系在打造，未来在租金差以外的收入会越来越多。

投诉率是客户满意度的指标，刚开始运营时投诉率会很高。目前投诉率较高的原因是硬件的问题，如空调制冷问题等，目前物业硬件标准化在做，基本形成了标准；红璞公寓软件的满意度非常高，包括青年社区、活动等做的不错。

定位的大方向是青年公寓，做中低端的，没做太多高端的，客户群体是刚性需求、价格敏感度高的青年人，我们可以集中精力专注研究客户的需求，包括户型等，同时必须标准化，保证运营能力。目前中低端的长租公寓要解决的基本都是刚性的硬件问题，还有就是需要金融服务，包括房东贷、租客贷。

14.房联宝是否有部分采用包销的模式，是否存在对赌的风险，房价波动的话，对利润率和经营风险产生的影响？

不是包销，二是基于外场的渠道整合，没有对赌，华夏幸福是最早推营销总包的。

15.金融产品的久期进一步变短，什么原因？

久期比去年长了。今年6个月以内的占了30%，6个月-1年的占比16%，1年-2年的占比30%。目前存量38个亿，有较短的贷款业务，余额看比较少，说以余额看久期是加大了。

16.资金的问题，国内的资金环境不成熟，REITs、ABS等最后都没有出表，本质上还是加杠杆，怎么看这个问题？

杠杆问题，我们在加强金融科技，目前在跟平安等探讨合作模式，先做小贷，卖出去，有些出表，有些不出表。今后做金融服务，可能不做贷款，做精准获取客户，做好风控，直接给到银行，由银行放款。今后三种模式：1）自己放款；2）银行放款；3）联合放款。零售金融方面银行的拓展客户成本太高，对世联来说很有空间。按揭经纪人在国外是很成熟的，最重要的是获取客户。我们通过科技手段加强后，是银行的agent而不是银行。