2026 年10 月 28 日，云鲸智能正好十岁了。

关于十周年的发布会在 9 月 3 日开在柏林，一个离总部很远的地方。台上，云鲸讲着具身智能、家庭服务机器人、下一个十年的故事；台下，坐着欧洲的渠道商和众多媒体，一切都这么的光彩夺目。

只是，回顾这十年，这家公司的经历似乎没有看起来这么顺利。

古希腊有一个思想实验：如果一艘船的木板被逐块替换，直到一块原始木板都不剩，它还是原来那艘船吗？

产品端，从扫地机器人换到洗地机，再换到具身智能；高管们，从产品到中国区到海外，一整轮大换血；故事也从“拖布自清洁”变成了“家庭服务机器人”。

没换的是，作为创始人的张峻彬，和他那颗果断且“重疑”的心。

第一章：方向都对，节奏错位

云鲸的起点，是一块拖布。

2016年春天，26岁的张峻彬从上海交通大学硕士毕业，回到广东，师从被称为“大疆教父”的李泽湘，在东莞松山湖开始创业。

启动资金20万元，办公室20多平方米，团队六七个人，月工资1000多元。

创业的前三年，云鲸没有急着进场。张峻彬带着团队打磨产品，光是拖布材料就反复挑选、改进了数十次，他想做的不是一台更好的扫地机，是一台能自己洗拖布的机器。

2019年，J1正式上市。在那之前，市面上的扫地机器人解决的是“扫”，拖地要靠人，而J1把拖地和洗拖布一起做完了：机器回到基站，自己清洗抹布、自己烘干，在当年是堪称品类级的创新。

它也是云鲸商业上最成功的一次下注，成为了现象级爆款。

2019年双11开售当天，J1销售额突破1000万元；2020年双11，云鲸销售额超过2亿元；2021年J2开售，双11当天1分钟破亿，7分钟破2亿；到2024年双11，云鲸成交总额突破17亿元，同比增长200%。

这也是云鲸的巅峰时刻。

2025 年的双 11，云鲸不再公布销售额，从惊艳到沉默，中间隔着的，是产品迭代的节奏。

从J1到J2、J3、J4、J5，再到逍遥系列，云鲸平均每年只迭代一款新品。这个节奏放在其他企业身上算中规中矩；放在一个每年打价格战、打参数战、打新品战的洗地机赛道里，其他玩家的车尾灯都已经看不见了。

石头科技、科沃斯、追觅，一年都是多款，从千元到五千元，价格带铺满，反观云鲸的SKU数量，长期只有头部玩家的几分之一。

产品少不是问题，产品少加之没有差异化，才是关键。

J1之后，几乎云鲸的每一代新品几乎都在补课：补激光导航、补自动集尘、补热水洗拖布、补上下水。

这也导致云鲸的节奏，从“定义品类”变成了“追上品类”，先发优势渐渐被追平。

IDC数据显示，2025年云鲸全球家用清洁机器人出货170万台，市场份额5.3%，排在第五。前面是石头科技的17.7%、科沃斯的14.3%、追觅的10.5%。

国内市场的下滑更直接。奥维云网数据显示，2026年1—4月，云鲸线上销量市占率10.15%，同比下滑4.95个百分点。同期科沃斯29.89%、石头22.22%、追觅12.40%，三家合计超过64%。

除开同一批起跑线的这些玩家，本就实力雄厚的新玩家还在入场。数据显示，2026年1—4月，大疆首款旗舰扫拖机器人 ROMO 线上市占2.46%，均价高于头部三强，销量和销额的同比增幅都领跑行业。

行业本身也在收缩。2026年1—4月，扫地机线上市场累计销量95.28万台，同比下滑21.18%；均价3412元，只微涨3.58%。2025年整年，行业均价下降约15%，促销频次提升40%。

量在跌，价在卷，头部在集中，这是一个不给第二名留位置的赛道。

云鲸也试过扩充品类，自2023年起，它做洗地机、做吸尘器，想找第二增长曲线。遗憾的事，洗地机赛道早已被添可、追觅、石头占住，云鲸的S系列增长不错，没有改变格局。

在这场十周年的发布会上，品类扩充到了具身智能：爬楼梯、机械臂拾物、家庭服务机器人。

方向是没有问题的，只是，相较于大多已经落地的具身智能公司，云鲸目前似乎又慢了一步......

第二章：“枭雄”张峻彬

2025年起，云鲸迎来了一大波的离职潮。

2025年初，产品负责人李阳离职创业，产品部与研发部合并。2025年12月，中国区负责人王俊刚离职，张峻彬亲自接管中国区。 2026年初，联合创始人、高级副总裁吴一昊离职。 同期离开的，还有AI产品负责人郭亚楠、CMO阎乐、硬件结构负责人余成志。

一年时间，产品、中国区、海外、营销、AI、硬件，六个关键岗位，各换了一轮。

其中，最值得关心的是和张峻彬一起从头开始的吴一昊。

2016 年，24 岁的吴一昊正式加入云鲸，与张峻彬并肩近十年。早年管软件，后来管产品交付、供应链、内部运营，2023年出任全球营销负责人，2024年全面主导海外。业内对他的评价是：少见的贯通产品、供应链与市场的复合型高管。

而他走的节点，是云鲸冲刺港股 IPO 的 关键窗口。

海外曾经是云鲸最亮的一条曲线。2019年，J1在Kickstarter众筹114万美元，成为进入美国的第一款现象级扫地机；2023年起大规模拓展海外，到2024年9月，海外营收同比增长近7倍，覆盖30多个国家和地区。

可这 7 倍的成绩似乎并不能让张峻彬满意。离职时，吴一昊曾接受过财中社采访，他离职前主要负责的海外业务，正是 2025 年未达成目标的业务线之一。

2025年12月8日，张峻彬发全员信，称公司正全力以赴为香港上市做最后冲刺。几个月后，二把手吴一昊正式离职，仅保留首席战略顾问的虚职。

这波高管离职潮来的突然，也来的合理。

据《BUG》报道，一位熟悉管理层情况的员工说：“本质上他对人不是特别信任，他的信任可能会存在半年，但半年之后就会回收权力。”

可以说，张峻彬是典型的产品型创始人，极客、理想主义、对产品有近乎偏执的要求。云鲸能从巨头林立的赛道里杀出来，靠的就是这股劲，但当同一股劲用在组织上时，会变成另一种东西。

产品可以重做一版，人不能。

做产品，标准可以自己定，改到自己满意为止；做组织，标准要跟别人一起定，改的时候要别人点头。一个习惯了对每个细节负责的人，很难突然学会对一群人放手。

这套逻辑在创业初期的草莽阶段是有效的，决策快、执行狠、不内耗。然而，随着体量的增大，成长到如今千人的团队规模、IPO 的前夜、全球渠道的管理、供应链体系的建立，云鲸已然是个庞然大物，这套逻辑失效了。

甚至，高管离职潮之后， 云鲸还迎来了一波员工离职潮。今年2月，一个离职群的群友是100多人；3个月后，接近500人。集团人数从1600人优化到1400人，张峻彬的说法是“提升组织效率，并非大规模裁员”。

张峻彬不是没有意识到组织问题。

2024年接受上海证券报采访时，他说得很清楚：第一款产品爆火后，就开始意识到公司的组织架构比较薄弱。他还说，真正的长期主义附着于伙伴，云鲸走出困境一定是伙伴升级、组织升级、体系升级，最后才是商业结果的升级。

现在看来，张峻彬确实让整个云鲸伴着他的决策共同“升级”了。

今年 5 月，张峻彬对证券时报说，IPO筹备已基本就绪，但不为上市而上市。他还说了一句更重要的话：如果企业未处理好内部问题便匆忙上市，后续经营与调整将面临诸多限制，云鲸将坚决规避这一问题。

毕竟，上市的要求是，企业需要具备上下同欲、能力过硬的核心团队。

写在最后

云鲸真正的第二曲线，可能不是洗地机，也不是具身智能，而是“组织智能”：一家没有张峻彬盯着，也能自己感知、判断、行动的公司。

十年前，张峻彬带着几名工程师，用三年时间做出一台能够自己洗拖布的扫地机器人。那时，他只需要把一个产品问题解决到足够好。

十年后，他需要管理的是一家业务覆盖全球、拥有多个产品系列和千人团队的公司。产品研发仍然重要，但营销、供应链、渠道和团队管理，已经成为另一组需要解决的问题。

张峻彬曾希望，云鲸上市时能够处于第二次创业的最佳状态。

只是，第二次创业与第一次不同。

对他来说，下一阶段最重要的能力，可能不再是亲自做出一款好产品，而是建立一套不需要他时时盯着，也能稳定运转的组织。

*题图及文中配图来源于网络。