文：喻亚，编辑：徐伟，出品：增长工场

美妆个护是上一轮新消费浪潮中新品牌涌现量最多、资本最青睐的行业之一，第一代国货新品牌已在五年以上，而今发展各异。

有的品牌持续增长，成为行业龙头；有的增长放缓，甚至下跌，品牌清盘的消息也不时传来。“我经常问自己的问题是，红旗还可以扛多久？” 植观创始人唐亮笑称：“都说植观是初代网红国货品牌，经常有人问怎么好久没有听到你们的声音了？”

植观在公众号时期拿下亮眼数据，但快速增长的同时，也为接下来几年的踉踉跄跄埋下了雷。在数年离深渊一步之遥的痛苦经历后，唐亮终于看到了重归增长的曙光：这就是做减法。

2015年，唐亮离开宝洁创业，次年推出植观氨基酸洗护品牌，随后进入快速增长期：2016年营收约1500万，2017年营收5000多万，2018年营收近2亿元，2年增长了近13倍。

但随后，植观业务陷入“增加投入、亏损放大，缩减投入、销售下跌“的泥潭。2019年，在新的消费品牌容易获得大额融资的同期，植观在融资方面却进展缓慢，还没缓过气，接着又是三年疫情。

“从2019年生意下跌伴随大额亏损，到最近一年终于快实现盈亏平衡，这段经历真是刻骨铭心。真真体会到马斯克说的‘一边凝视深渊，一边咀嚼玻璃’的感受。”

今年11月，植观重新上市了儿童洗护产品，这是2018年曾推出、但黯然退市的产品，但现在，它是植观未来几年要聚焦重点打造的主力单品。

新品牌如何在短期内实现高增长？如何在绝望中辗转找回希望？为何品牌要做减法、聚焦核心资产？唐亮向增长工场分享了创业八年来的思考与经验。

（植观创始人 唐亮）

一、填补洗发水市场空白，抓住流量红利完成冷启动

植观的诞生，源自唐亮在快消品行业龙头宝洁担任品牌经理时的启发。

2007年到2015年，唐亮在宝洁工作了8年，先后参与过伊卡璐、潘婷、飘柔、飘柔倍瑞丝等品牌的市场运作。他发现，当时超市的洗发水价格多在50元以下，而欧舒丹、茱莉蔻等高端品牌售价在150元以上，50-100元区间的产品是市场空白。

同时，很多消费者受头发头皮问题的困扰，对健康洗护产品有更多需求。

由此，唐亮萌生出做一个中高端国产品牌来填补空白的想法，便有了以消费升级为产品开发方向，主打“天然、健康”的氨基酸洗护品牌——植观。

2015年-2016年，植观创始团队花了一年时间打磨第一代产品。

当时，市场上几乎没有国货洗护品牌采用氨基酸配方，因为氨基酸体系的成本高。科颜氏250ml氨基酸洗发水定价150元，500ml价格接近300元。

植观与行业顶级供应商日本科玛合作，成为国内最早推出全系列氨基酸洗护产品的品牌，植观洗发水251ml价格在80元左右，约为科颜氏的一半。

营销方面，唐亮参考小米《参与感》的米粉模式，在产品打磨期间，便以官方公众号招募到首批种子用户，让用户直接参与产品的研发、改良。从研发到上市，经历了三次打样，2000多人次试用。

2016年3月，植观氨基酸洗发水上市，依靠第一批“养成系”用户，第一个月销售额就有几十万元。

洗发水的购买频次是一年3次左右，即使老用户也很难每个月购买，第二个月销售额大幅下降。

唐亮意识到，用小米模式可以孵化第一批种子用户，但个护产品需要持续稳定的流量来源。

当时，微信公众号刚刚兴起，抱着试一试的心态，唐亮在朋友的公众号上做了广告投放。文章一发布，有赞后台的订单不断涌进，于是，团队把这种投放模式延展到更多微信KOL上。

投放使用的素材，从植观坚持使用高端配方原料、如何打造产品的态度，到创始人的创业故事，内容非常符合微信的用户特性，比较容易将粉丝信任转化为销售结果。

由此，植观获得公众号时期的流量红利，迅速完成冷启动，销售回款数千万元。

这时公众号的投放效率比较高，平均ROI可以到1：3以上。

每到大的营销节点，投放金额更高，单公众号渠道的KOL投放就上百万元。

“这一时期，我们还得到了天猫的流量红利”，唐亮介绍，天猫刚开始是邀请制，进驻需要是知名品牌，2016年6月短期阶段性放开入驻时，植观借机开了官方旗舰店，并从阿里巴巴招来一位负责人专门负责天猫、淘宝系的运营。

店铺开了，需要自己找流量。植观采用站外引流、站内成交的方式，为天猫、淘宝店引流。

有一次，植观与某知名牙膏品牌互推，该牙膏品牌是天猫聚划算的团长，推广时可以附带两个品牌，于是将其中一个机会给到植观。那次植观销量特别高，由此进入天猫运营小二的关注范围，获得了官方聚划算的资源，月销售额很快超过200万。

除了做营销转化的投放，植观也是品牌种草的高手，不断在小红书、知乎等渠道铺设种草内容。

2017年2月，奥运冠军李小鹏官宣成为植观的首席产品官，为植观的品牌形象再加了一把火。

（李小鹏夫妇参与植观产品开发沟通）

植观品牌发展的第一阶段，每年增长速度超过4倍，2018年营收近2亿元，在所有洗护品牌中排名第20位，成为当时与元气森林等新品牌同期的第一代网红国货品牌。

经过沉淀再回顾这一时期，唐亮将那时的战绩更多归为运气，“我们正好在对的时间，做了对的产品，找到了对的渠道，做了对的事”。

二、一度陷入流量依赖，押宝抖音做爆品，单品利润扶正

2018年业绩登顶，同时也迎来不曾预见的大挑战。

“我们是伴随平台流量红利起来的”，但唐亮发现，公众号的投放ROI逐渐降到1左右，营销费用却已上升到营收的60%左右，极不健康，品牌陷入“不投入，销售额就掉，持续投入，越来越不堪重负”的窘境。

寻找效率更高的渠道，被当成团队当时的首要任务。

此时，小红书、抖音等新平台刚火，数据增长很快，植观迅速进入抖音、小红书平台，基于公众号时期的投放经验，用同样的KOL投放模式来做抖音和小红书。

植观主推的是洗发后有蓬松效果的洗发水，因为它更容易用视频展示效果，然后找美妆、护肤等类别的达人投放。

刚开始，转化效果不错，ROI能媲美微信公众号刚兴起的几年，但2018年下半年开始，随着更多竞争对手进入，抖音KOL的投放效果很快也出现下滑。在流量恐慌下，团队不得不不断快速开新品。

“当时，我们用互联网思维来指导产品开发，觉得以前花一年时间打磨一个产品太慢，太不互联网。”

于是，植观内部上了“369项目”，即在3个月、6个月、9个月内出不同类型的新品，快速上新。这与过去精打细磨的做法相反。

事实证明，从供应商成品清单里选出的“同质化”产品，表现都一般。那一年，植观没打造出特别成功的新品，也就难以撬动新渠道的投放效果。

此时，另外一个严重问题也出现了。

2018年上半年，在抖音红利下，产品经常脱销。

而植观全部使用进口原料，订货周期长达4个月以上，为保证下半年旺季供应，植观按“非常乐观“的预估销售额，给供应商下了一张天量订单。

可没想到的是，2018年下半年，增长速度未达预期，大量库存一下成为压在肩头的重担。

为了去库存，团队不断破价进入一些头部达人直播间。

这给公司带来大量亏损。上头部直播间，亏钱！不上，产品压在仓库，也亏钱，唐亮苦笑：“那段时间，我们自嘲，自己是在工厂和达人直播间之间亏本做搬运工。”

2020年初，疫情让消费品业务蒙上阴影，行业融资也遇冷。

这时，幸好有投资人支持，股东李小鹏也给团队打气，更在经济上给予了很大支持。

“这一年，如果没有他们的全力支持，我们很可能在疫情第一年就倒下了。”

2018年-2020年，植观为了跑得更快，却跌了跟头，还背上了巨大的库存包袱，以至于接下来几年都步履蹒跚。

2021年，抖音开始鼓励品牌方开店播，植观开了自己的抖音官方直播间，“平台对店播有扶持，先进来的品牌方有红利，当时想这样可以减少对达播的依赖。”

但接下来一年多，唐亮发现店播并不好做。

植观的产品成本高，定价比白牌价高，但短视频平台节奏很快，不像公众号的长图文，可以详细介绍产品的成分功能。唐亮始终没摸清店播的窍门。

整个2021年，植观店播业务没有如预期中快速成长。而投流费用又远高于盈亏平衡点，这让唐亮陷入迷茫，甚至考虑是否要关掉持续亏损的店播业务。

2022年初，一次巨量直客的拜访改变了唐亮的决定。他告诉唐亮，2021年下半年，抖音电商的洗护生意规模翻了一倍。

这意味着，大量洗护品牌在抖音平台获得了快速增长，也意味着，依然以平台电商为主的洗护品牌会面临越来越大的压力。

“对洗护品牌，抖音电商不再是可有可无的渠道”，唐亮决定，这一次他亲自上阵带抖音团队。

2022年上半年，他花了大几万培训费，参加多个抖音直播培训。先学抖店运营、直播操盘。投放遇到瓶颈，又招不到靠谱的投手，就自己报名学千川投放。

好不容易理解了千川的底层逻辑，又发现，内容和产品是影响店播生意更重要的因素。唐亮又报名学内容素材生产。

“抖音是一个高度竞争的渠道，要每一个环节都做好，才能拿到成绩，所以说做抖音非常卷。”而市场优秀的操盘手人才很稀缺，唐亮只能自己撸起袖子学着干。

几经测试后，唐亮在植观产品里选出一款视觉展示性比较强的产品——蓬蓬粉。

它可以快速让油腻头发恢复轻盈、干爽。一镜到底的内容形式可以很好地展现产品卖点。

先模仿类似产品已经跑通的形式，团队拍了一批素材，其中一条视频爆量了。在这条素材的基础上，团队不断迭代，李小鹏也亲自拍了一系列蓬蓬粉视频。

“小鹏的素材接连爆了好几条，我们终于做出了爆款，第一次尝到爆量的心情。”

最高峰的一天，蓬蓬粉销售额接近50万，一天就卖了以前一个月的量。

在爆量视频的拉动下，抖音业务终于爆发性增长。

虽然ROI还不高，波动性也很大，今天爆量，过几天可能就没量了。但捅破这层窗户纸后，抖音电商在唐亮眼里不再是云山雾罩的玄学。

最近两个月，随着天气变凉，蓬蓬粉销量没有夏季高，但结合商品卡和抖音溢出到其他电商平台的流量，蓬蓬粉单品综合做到了利润归正。

在唐亮看来，这意味着初步搞懂了怎么在抖音上做生意。

“蓬蓬粉是试水抖音的产品。植观的初心一直是，我和小鹏都想给自己和家人做一款绿色温和的个护产品。”

唐亮跟行内朋友聊天，提到植观，第一反应还是“植观就是氨基酸洗发水”。

下一步该怎么走？

三、品牌到做减法的阶段，未来两年，聚焦打造核心单品

与快速增长那段时间相比，这两年的植观相对“安静”了不少，唐亮对此非常坦诚，“出问题不可怕，创业公司就是不断发现问题、解决问题的过程。回归初心是解决问题的根源”。

经历过3年的加法期，唐亮回顾了创业以来的所有阶段，向前辈、原上海家化董事长葛文耀请教，“他告诉我，一家公司毛利起码得5亿到10亿左右，才适合考虑做第二个品牌。初创公司需要学会做减法。”

综合所有要素，唐亮和团队重新梳理了植观的品牌核心资产、产品体系，决定聚焦重点做一件事，一件最关键的事：做绿色、温和的氨基酸洗护这条产品线。

首先推出的就是儿童洗护产品系列，将其作为重点单品来打造。

2018年，植观曾上过儿童产品，但正好碰到公众号投放效果降低、其他渠道还没摸清打法的时候，新品在老用户中的口碑不错，反馈效果好，但新品销量没起来。

当时只好作罢。

今年11月10日，植观在官方公众号发布《对不起，我们搞砸了》一文，宣布全新开发的植观儿童椰椰沐浴露和椰椰洗发水上市。

文章除了介绍新品，也向粉丝道出了重新推出儿童洗护产品的原因和过程，当天就爆了，阅读量比平时高3、4倍。

回过头再看，植观还看重流量吗？

唐亮的答案是：依然重要。

快消品跟流量渠道天生是密切相关的，但做品牌不能只会搞流量、做营销，不会做产品，这是本末倒置。

根据科特勒的4P理论，产品、定价、分销、营销是合在一起的，产品是营销的起点。著名投资人徐新投消费品牌，要求第一步是要有活下来、流量获取的能力，第二步要有品牌能力，第三步是供应链。这三项不能有短板。

他分析，植观第一阶段做得好，有浅层原因，也有深层原因。

首先是，2016年产品上市，踩中了消费升级的论调和环境，升级型产品满足了当时市场的需求。

其次，那时候大品牌的重点依然在线下，植观抓住了微信公众号和当时电商的红利。

接下来一两年，植观不打算上太多新品，而会专注于把一个品做好，会聚焦在儿童洗护产品上，用这两年积累的新能力，把产品和渠道做扎实。在唐亮看来，品牌的核心竞争力是在对核心产品的强化过程中建立起来的。

此外，植观在线下已进入KKV等CS渠道，未来也会分一些精力铺线下。

双十一已过，预计今年基本可以达到年初定的目标—争取实现盈亏平衡，“我当然希望植观从此走向健康增长之路，明年的生意会更好。“但他并未给团队设立明年的目标。

“我们更希望做的是一盘长久生意，特别是对快消品来说，它不是速成的生意。现在觉得，走得稳比走得快重要。”