这两年，消费行业形成了一种颇为矛盾的景象。

一边，资本退潮比想象中更快。按相关平台统计，2025年消费赛道披露融资总额不足百亿，相比2021年高峰期跌幅超 90%；

另一边，最近几年真正长出规模的消费品牌，偏偏出现在故事最难讲的地方。

比如在房地产下行周期，源氏木语持续增长做出破200亿营收，超过宜家中国；新中式烘焙热潮退去后，依靠经典桃酥和家庭日常点心起家的泸溪河，却开始走向全国；起源于小众军迷社区的战术服装品牌龙牙，通过人群破圈和线下体验，去年业绩翻番营收近20亿元。

创业、资本注意力的离场，反衬的却是消费品牌成长的真相。如投资以上三个品牌的启承资本合伙人万晓所讲的，“不以风口和热门行业论英雄”，关键在于它能否在行业中做出独到深刻的选择，并将其兑现为持续增长的经营能力。

其实中早期的蜜雪冰城、泡泡玛特、名创优品，都是从一片草莽中长出来，没有那么光鲜的背景、激动人心的赛道，以及社会的关注瞩目，闯出来靠的是创始人相信了别人都不愿意相信、面对的东西，做了一些更加长期、重要的事情，跟一个看似千载难逢的时机，没那么大关系。

启承资本合伙人万晓

但现实往往更考验人性，很多品牌还是怎么容易怎么快怎么来。所以在最近与浪潮新消费的对话中，除了深度的判断选择和持续经营能力，万晓反复提到了“一致性”，他跟我们提到了一些品牌细节：

比如源氏木语能从实木家具延展到软体家具、床垫等品类，跨类目靠的是在品质、价格和产品理念的一致性。

鹿岛生活讲究中国老百姓普通生活的实用主义，创始人微信就叫“质朴”，常年穿着店里的服装，他对大众消费的理解，跟选品逻辑和品牌状态是高度统一的。

龙牙创始人蒋磊则表现得极其坦诚，他会客观告诉用户这一代产品为什么选某种面料、解决了什么问题，也会承认还有哪些缺陷，真正做到了品牌的知行合一。

以上这种长期的战略锚定和日常实践的高度修订，构成了消费品复利的一个基本底座。

浪潮新消费在过去一年的头部品牌对话和闭门会中，也得到了类似重要的共识，并且在创始人维度做了某种完善，就是“消费创业从来不是追风口的生意，而是一门时间复利的生意。”这里面需要押注你自己的特质、热爱、能力圈，而非急着“跟牌”。

其实从移动互联网时代、新消费浪潮到今天的AI革命，跟风者众，有多少人在做长期选择和知行合一的投入。过去的很多失败与其说是潮水退去，不如说自己没有找到真正的根在哪里。就像万晓所说的：“我们希望把命运更多掌握在自己手里，而不是一直等命运女神眷顾。"

跟启承资本合伙人万晓聊的上篇，我们探讨的是品牌如何留在牌桌上，如何与AI相处？下篇我们更想追问：不同类型的创业型品牌到底是靠什么做大？背后的共通点又是什么，未来还可以怎么做？期待这期给品牌创始人带来新的启发！

对话 | 万 晓

编辑 | 李秉欣

浪潮新消费：前几年，很多投资机构通过广撒网押注消费热门赛道前几名，到今天其实收获寥寥，而启承资本投的源氏木语、十月稻田、泸溪河等品牌处在传统行业，却产生了巨大复利增长。这种复利究竟会产生在哪些领域和人身上？

万晓：我们先要把消费行业投资和传统VC的逻辑分开看。传统VC可以投很多项目，用较高的死亡率换少数项目的高回报；消费行业没有那么大的估值弹性，很可能押中硕果仅存的几家公司，也覆盖不了前面错判的成本。

所以对我们来说，核心是减少对覆盖和风口的依赖，尽量找到能持续赚钱、持续增长的消费企业。

投资当然不可能完全没有错判，渠道、媒介和行业结构一变，过去有效的能力很可能失效。但消费真正有魅力的地方，是利润、现金流和持续复利的稳定性。我们希望把命运更多掌握在自己手里，而不是一直等命运女神眷顾。

浪潮新消费：消费企业成长里总有时代因素，你们如何判断能力与运气各自发挥的作用？

万晓：关键在于运气不是一个可以被重复抓住的东西。我的理解是，运气决定弹性和上限，能力至少能保住底线和下限。

过去几年，消费零售并不处于高速增长环境，但我们投资的一些企业仍能保持百分之二三十的盈利性增长。在这里面，运气属于行业里的所有玩家，为什么最后只有少部分企业做出远超行业速度的结果？我觉得这部分确实来自能力。

浪潮新消费：产生这种复利的企业为什么更容易出现在一些看似传统、甚至被忽视的消费行业领域？

万晓：热门行业通常是来自需求侧繁荣的预期，新钱、新人不断进来，竞争格局一直在变，一家企业很难真正凸显自己的独到性。

我们前几年选择更多的，反而是竞争格局相对好、看起来传统的行业。这里的对手可能很大，但它老化、迟缓，缺少面向新一代消费者、新渠道和新媒介的能力。一家公司带着新的产品和经营能力进去，常常会发现自己几乎没有真正意义上的竞争对手。

“传统”只是外面的人贴的标签。消费市场足够大，真正切出一块，就可能长出几十上百亿的公司，关键在于创业者有没有认知和能力，抓住里面的具体机会。

浪潮新消费：那热门和新兴领域比较少有你们需要投资的企业？

万晓：肯定有，只是在早期混沌阶段，赌中的概率比较低。我一直觉得消费企业的增长更像阶梯式爬坡，第一个阶梯没有赶上，第二个、第三个依然有机会。等赛马结束，头部企业已经有团队、供应链和渠道，开始孵化第二品类或者进入更广市场，这就是新的台阶。

到了这个阶段，企业需要的也不再只是一笔钱，而是帮助它跨渠道、扩品类、搭组织的系统能力，这跟我们的能力更匹配。

说句真心话，很多消费基金最大的负担就来自2021年，那时投进去的公司，本身估值就已经很高，还很难赚到钱。

我们现在也不把IPO当作唯一目标，更看重企业自己的造血能力，就是它能不能持续创造利润和新增现金。资本市场的流动性和估值很难控制，我们能把握的，是找到好公司并长期陪伴它增长。

浪潮新消费：源氏木语是家居行业少有的逆势增长案例，几年时间低调地从十几亿做到超200亿营收，几乎被很多一线基金集体错过，当初启承资本为什么选择投资它？

万晓：我们当时在找货架电商各个细分类目的线上冠军。源氏木语很不一样的地方，是产品定位独特，而且那个位置几乎没有竞争。

当时家具市场一端是便宜的板材，消费者担心材质和健康；另一端是很贵的传统实木。源氏木语却撕开了这个市场，用户看到设计有质感、百分之百实木的床居然只卖一两千元，冲击力和转化率都很高。

后来它把同一个定位从卧室延展到书房、客厅，再到全屋。线上化、健康材质和性价比叠在一起，所以在增长缓慢的行业里切出一个高速增长的细分市场。

浪潮新消费：投资以后，哪些变化超出了你们最初的预期？

万晓：惊喜其实还挺多的。第一个是品类边界，从不同木材、价格带，到更多设计风格、软体家具，最后发展成两万多个在售单品，光床垫一年就能卖十几个亿。

第二个是线下节奏。它没有优先去传统家居卖场，而是把店开进购物中心，坚持线上线下同价。用户看得见、摸得着，价格又不破坏信任，最后线下客单做到线上的三四倍，门店突破1500家。

第三个是产业纵深。前端做送装和售后，上游管理上百家工厂，支撑庞大的SKU。创始人觉得这件事特别有价值——如果事情容易，所有人都会做；他们更愿意做那些更难、但少有人愿意做的事情。

浪潮新消费：在类似于家具、大米等传统行业，如果有新的品牌也想模仿和超越源氏木语、十月稻田，它们的真正壁垒是什么？

万晓：先是认知和选择壁垒。很多聪明人创业，会优先选择新兴需求，很少把实木家具、大米杂粮或者家清当作第一选择，因为这些行业看起来没大机会，也不性感，还特别麻烦。

真正进去以后，还要面对行业原生、甚至很多枯燥繁琐的问题。比如大米杂粮，要去产地跟农户打交道，建立品质稳定、成本可控的供应链，再把产品快速周转到用户手里。

新进入者往往要交两三年学费，才能真正沉进去。产业纵深越深，领先者其实积累出来的时间壁垒越长。

浪潮新消费：源氏木语的成长蜕变，反向给到你们最大的启发是什么？

万晓：最直接的启发，就是“不以行业论英雄”。如果只用品类名或者赛道判断一个生意，很容易会pass掉真正有价值的公司。企业有没有长期复利，更多取决于它做了什么独到选择，以及能不能坚持下来。

源氏木语中间有很多机会可以偏离：在不显眼的地方掺一点板材，或者顺着行业三四倍的加价率把价格提上去，这些短期都能增加利润。但一旦这样做，最初给消费者的承诺就动摇了。它难得的地方，是面对一次次诱惑，仍然守住最开始的选择。

另一个启发是竞争格局。对手本身就是很多企业很大的成本来源。在好材质、好品质和用户可接受价格之间，源氏木语没有太多直接竞争，因此可以在相对稳定的环境里慢慢构建出核心能力。

浪潮新消费：从中你们看到传统品类怎样创新的可能？品牌从一个细分类目起步，怎样判断它有没有继续扩品类的空间？

万晓：其实关键在于，你的品牌内涵能不能跨类目延展。你改造了类目A，有机会用同样的方法改造类目B，但稳定跨类目，靠的是品质、价格和产品理念的一致性。

源氏木语如果把自己定义成“实木床专家”，增长很快就会受限；但先定义成纯实木家具品牌，再进一步走向健康家居，床垫和睡眠相关产品，就有了进入的理由。所以定位可以成为阶段性的经营工具，但不能把企业未来锁死。

浪潮新消费：下面聊聊烘焙行业，新中式烘焙经历2022年的行业泡沫后，不少明星品牌都黯然退场。但泸溪河反而保持了稳健的开店节奏和盈利能力，你们去年也参与了投资。同样是中式烘焙，为何结果差异这么大？

万晓：当时不少网红品牌的主要打法，是用创新单品吸引有尝鲜欲望的年轻人，再把店开到高成本、高流量的位置。这个模型本身就是高成本、高尝鲜，流量一变，企业很容易从排队走向亏损。

那个时候，大家对消费有点过度预期。看着一家店一天卖十万元，就线性外推未来开500家，却很少去想流量退掉以后，一天可能连五千元都卖不到。消费这门生意，被算得太简单粗暴了。

泸溪河不一样的地方，在于它的桃酥有稳定复购和强心智，覆盖家庭和年龄更广的人群；在这个基础上叠加创新单品，既能产生连带购买，也能吸引年轻人。

所以它不一定要开在最贵的网红位置，可以进入街边和社区这些成本更健康的点位。稳定复购给了门店更扎实的底盘，也让整个商业模型更能承受流量变化。

浪潮新消费：很多区域烘焙品牌也有稳定复购，泸溪河为什么能走出区域，形成全国化能力？下一阶段的增长驱动又会是什么？

万晓：首先，泸溪河抓住了购物中心全国化布局的机会，借助标准化渠道进入到不同城市，同时用街铺深入社区，这两条路线互相补充。

更重要的是，它比很多区域玩家更早、更重地投入上游供应链。门店操作被简化以后，口味、成本和交付会更稳定，这才支撑它把同一套模型开到更多区域。

当全国连锁形成以后，泸溪河任何单点的产品创新也能迅速复制到几百家门店。比如黄油年糕并非它首创，但可以通过改造供应链快速铺开，形成一波很大的增长势能，这点就对区域化以及非连锁化品牌构成碾压性优势。

泸溪河还令人超出预期的是零售化。因为有全国品牌和供应链基础，它进入山姆、KA和线上时，会比其他烘焙品牌跑得更快。我们认为烘焙未来将走进普通人的日常饮食，而门店、零售和供应链形成三角，可能是它下一阶段更稳定的增长结构。

浪潮新消费：除了挖掘一些传统品类里的创新者，你们也投资了智能清洁科技品牌友望，但这个领域竞争特别激烈，小米、追觅、科沃斯都在做。为何在这样拥挤的市场，友望依然有机会支撑起新的业务空间？

万晓：这个行业看起来很拥挤，但还有两块市场空白。一块是价格带，大部分人要么在1000元以下做极致性价比，或者在2000元以上不断叠加科技和智能化，中间并没有特别成型的优秀玩家。

另一块是用户价值。参数到了一定程度，家庭清洁的基本需求已经满足了，继续往上卷，有些东西更像消费主义陷阱。用户真正遇到的体验问题，反而没有被充分解决。

友望在用户理解上做得更好，他们把精力放在降低清洁负担、减少毛发缠绕这些具体问题上。这个选择没有那么亮眼，但其实更贴近用户需求和体验。

浪潮新消费：这种对用户体验的理解，相比技术来说还是比较抽象，怎样变成科技品牌机制化、持续性的能力？

万晓：体验首先内生于创始人和产品团队对用户的理解。当别人做更大吸力、更快转速时，友望会去看，一个人下班回家拖地为什么会腰酸背痛，长头发为什么总缠在机器里？它做推入式洗地机、做扫振一体，都是围绕这些真实痛点。

产品做出来以后，还要把差异传递给用户。友望会把参数翻译成用户场景，比起“吸力更强”，更愿意讲“下班回家能不能轻松一点”。这种用户语言和真实场景的还原，构成了它与行业其他玩家的很多差异。

浪潮新消费：通过细节洞察实现的具体功能，看起来并没有很高的技术门槛。其他玩家发现以后，为什么不能快速模仿？

万晓：功能当然可以学，但企业的竞争重心和能力惯性没有那么容易改变。很多高价格带品牌长期以新技术和参数为导向，即使看到体验机会，也未必愿意持续把资源放在这些细节上。

友望创始人每天作为超级用户使用产品、跟用户在一起，不断发现新的麻烦，再把它变成产品方向。职业经理人阶段性做一次调研，跟创始人长期亲力亲为，持续动力是不一样的。别人可以复制一个功能，但这种价值取向和日常工作方式，很难在短期内复制。

浪潮新消费：那对于消费科技品牌，最后决定长期价值的是什么？

万晓：技术导向的行业，最终大概率会走向技术趋同。路线比较透明，人员也会流动，领先三个月、六个月，很快就会被拉近。技术最后只会变成进入行业的必要成本。

真正能创造超额利润的，我们认为还是产品定义、品牌心智、渠道网络和后端降本这些底层综合能力。消费科技本质上还是消费品，最后考验的是企业有没有一套可以重复使用、复利成长的商业网络。

浪潮新消费：在传统品类创新和新兴消费科技之外，你们也在关注精神消费和中高端溢价的品类，比如启承在过去半年投资了战术服装品牌龙牙，这常被认为是一个小众品类，它为什么有机会放大？

万晓：我觉得“战术”更像标签和名片，它真正进入的是广大的男装市场。

目前，龙牙最破圈的产品其实是男裤。在现实生活中，男性在线上买一条合身裤子并不容易，龙牙观察到这一点，做了全尺码体系，甚至有的产品颜色、版型和尺码会形成六七十种组合。

这个创新解决了男装的普遍问题，它带来的影响力远远超过“战术”标签。但与此同时，战术风又给了品牌鲜明的设计语言。创始人有材料学背景，在持续深入研究面料，做出来的衣服舒服、耐磨、口袋多。

所以消费者选择龙牙，不仅在于喜欢这种风格，并且高质价比的产品也给到了很多超预期体验。现在很多人已经在各种日常场景里穿龙牙，当产品的功能场景从战术迁移到日常，品牌也就完成了人群拓展。

浪潮新消费：龙牙从最初从专业兴趣社群出发，在不断破圈和规模化的过程中，怎样能保留自身特色，又避免被原有圈层锁住？

万晓：龙牙表面上有很鲜明的人群标签，但真正承接增长的，首先还是其产品更广的使用场景。同一件衣服，在空调房、户外小雨和日常通勤里都能穿，场景会把品牌特色和更多人群连接起来。

而品牌特色，不能只建立在某种兴趣爱好上，最终要形成更高的精神价值，且这个价值不能是概念化的，还是要从创始人的经历和产品里长出来。

在我们团队跟品牌共创的过程中，发现龙牙创始人蒋磊对这个品类很强的热情和精神投入。他还有一个特点是很坦诚，会客观告诉用户这一代产品为什么选某种面料、解决了什么问题，也会承认还有哪些缺陷，这种沟通让用户觉得品牌知行合一。

基于这些，我们认为龙牙创始人面对选择时，不会牺牲用户价值，也相信他能探索出自己的一条道路。

就现阶段而言，龙牙要做好的就是在产品基础上，提升品牌塑造和价值传递，让用户更清楚地感知这些性能。

浪潮新消费：大家都说消费市场目前呈现极致性价比与高端溢价的K型分化，这两极之外还有没有中间地带？真正的市场空间到底在哪里？

万晓：我觉得这不该是一道单选题，两者其实都要兼备。哪怕做折扣零售，也要给用户有趣、好玩、互动的体验；做审美和情绪价值，也必须有高效率的商业底座。

只有体验，没有好渠道和效率，企业可能活不下去；只有效率，没有附加价值，用户永远把你放在比价体系里，利润会被压得很低。我们投资的大多数品牌，都在中间地带，效率底座和价值体验能够同时成立。

而且今天用户对产品价值的判断，同时包含着功能和情感。所以对消费品牌而言，最终都是要兼顾好这两者，让用户觉得更“值”。

浪潮新消费：以折扣业态为例，为什么许多打着“极致性价比”旗号的零售品牌，最后经营并不稳定？

万晓：你最终要回答一个很具体的问题：你凭什么便宜？便宜是靠自己的能力长出来的，还是从别人身上借来的？

有些折扣业态依赖尾货、库存或者上游品牌的周期，低价建立在别人身上，周期一变，商品结构和货源都变了，价格自然守不住。

所谓“极致性价比”本身也很难被固定，一个杯子的厚度、强度都可以重新组合，任何人都能再做一个价格带。某种程度上，它很难构成零售品牌的长期价值逻辑。

浪潮新消费：那真正可持续的折扣模式是什么？

万晓：一条路线是鸣鸣很忙，通过组货、选品、定价和加盟体系获得规模。规模大到无法忽视以后，大品牌愿意为它定制商品，供应关系就进入稳态。

鹿岛生活是另一条路，大量销售自有品牌产品，直接参与上游开发。比如店里一件19.9元的纯棉T恤，一年出货量超过500万件，这种便宜能力是长在自己身上的。

它把采购量集中在能卖七八年的基础款上，给供应商稳定预期，订单逐年扩大，最后供应链甚至愿意为一款单品单独投建工厂。

中国代工厂很发达，但稳定、按时、按质地交付高性价比商品，并没有想象中容易。品牌需要重新训练供应链，建立深度绑定，低价才可能稳定。

浪潮新消费：那对于性价比品牌来说，创始人要具备什么样的特质，才能把这种模式长期做稳？

万晓：对品牌创始人而言，他们提倡的生活方式，要跟自己真实呈现出来的状态一致。像鹿岛一直讲中国老百姓普通生活的实用主义，创始人的微信名叫“质朴”，每天穿自己店里的服装。他对大众消费的理解，跟选品逻辑和品牌状态是统一的。

其实这个行业的品牌很容易跑偏，最后变成市场上什么好卖就卖什么。创始人需要不断问：这件商品是不是用户真实的生活方式，能不能稳定卖五到八年？

浪潮新消费：反过来，如果要做高端溢价品牌，最需要守住的是什么？

万晓：根源还是好的产品。

用户愿意支付更多，一定来自性能和情绪的结合。性能不能弱，否则前面建立的情绪价值会在真正使用时崩塌；而用户支付的情绪溢价，又需要创始人的理念和产品价值统一，并且长期保持一致。

今天的媒介传播、流量渠道和商业基础设施已经很成熟，品牌触达用户的难度在降低。所以真正难的，是创业者能不能持续理解用户，开发出用户真正喜欢的产品，并把产品价值转化成用户能感知的内容和体验。

浪潮新消费：在这一原点背景下，中高端品牌能够持续放大自己的关键又是什么？

万晓：核心在于找到已被验证的产品原型，切入偏中高端的中间价格带。

下一代能代表中国特色的中高端新品牌大概率已经在创业，也孕育了一段时间，当产品发布、品牌表达能力与社会趋势刚好吻合时，就会迎来爆发。

现在中国的商业基础设施已经趋近成熟，那就需要品牌创业者拥有更强的理解用户和定义产品的能力，并且找到好的产品形态和价格带定位。这个定位大概率是中间价格带，偏中高端。

目前很多新品牌的成功，都是上面有个高端甚至奢侈品牌作为“大哥”创造了产品原型和风尚，它们借用这个原型在中间地带做，通过营造更多的产品体验和性能来服务更多人，这本质上也是一次消费平权。

如果你想自己往上直接做原型，就需要忍受更长时间的寂寞和投入。对大多数新品牌来说，更现实的路径，还是先找到已经验证的原型，再在中间地带做出自己的独特价值。