7月30日，户外圈的又一只“神兽”被中国买家牵走了。私募机构CPE源峰和欧洲老牌私募Jacobs Capital握手成交，全资拿下瑞士高端户外品牌猛犸象（Mammut）。市场传出的交易估值超过5亿欧元，差不多40亿元人民币。

短短五年，这头“老象”已经换了两次主人。2021年，欧洲私募Telemos Capital只花了大约17亿元人民币，就从瑞士工业集团Conzzeta手里把它领回家。如今身价翻了一倍还多，而接盘的一方，变成了中国面孔。

这已是近期中国资本扫货全球消费品牌的又一枚落子。往前看：星巴克以40亿美元将中国业务60%控股权卖给博裕资本；红杉中国拿下意大利奢侈休闲鞋品牌Golden Goose多数股权，又以11亿欧元收购经典音箱品牌Marshall多数股权；大钲资本从雀巢手中接过蓝瓶咖啡全球门店；安踏则成为PUMA单一最大股东。从咖啡到汉堡，从户外装备到奢侈休闲鞋，国际消费品牌正在集体换上中国舵手。而这一幕，恰恰发生在消费投资明显降温的周期里。

“软壳之王”的慢车道

猛犸象的故事，要从1862年瑞士的一间小制绳作坊说起。创始人Kaspar Tanner最初只是搓搓农用绳子，后来高山攀登运动火了，顺势转做登山绳。1950年代，他们推出用尼龙纱线制成的冰川绳，正式把品牌命名为Mammut——用远古巨兽象征力量与坚韧。

真正让猛犸象一举封神的，是1984年的一次材料革命。当时户外服装只有一个硬邦邦的选择——硬壳冲锋衣，防风防水但穿起来像盔甲。猛犸象的工程师突发奇想，把Schoeller®弹力面料和Lycra®混血融合，做出了全球第一条软壳裤。从此户外圈多了一句黑话：“硬壳看鸟，软壳看象。”

产品线从绳索一路扩展到专业服饰、鞋履、攀登装备甚至雪崩安全设备，销售网也铺到了全球约55个国家。然而，这头“象”在中国的征途，却像在爬陡坡。

2013年正式进入中国后，猛犸象深陷水土不服——管理团队动荡，门店开了又关，电商运营几乎躺平。恰恰就在那几年，老对手始祖鸟被安踏收购，一路狂飙破圈，成了中产标配。猛犸象的声量被远远甩在身后，几乎快被人遗忘。

转机出现在2021年之后。战略重组后，猛犸象中国区猛然惊醒：2023年销售额同比暴增85%，2024年进一步拉升到97%，2025年依然保持着超80%的增速。门店也从零星几家迅速扩张到近90家，直接攻进了北京SKP、上海嘉里中心、成都太古里这类顶流商场。

但差距依然扎眼。猛犸象全球年销售规模约20亿元人民币，而始祖鸟的营收已逼近200亿。在某些头部调研公司的数据库里，猛犸象甚至没有被单独统计，只委屈地收录在“其他品牌”里。

这正是CPE源峰看见的机会——一个手握164年历史、技术过硬、圈内认知极高的品牌，规模却远配不上它的江湖地位。冷板凳上坐着一个隐藏巨星。

抄始祖鸟的剧本，没那么简单

户外圈一直流传着一句行话：“一鸟二象三鼠”——始祖鸟、猛犸象、攀山鼠，三大神兽各有封地。如今始祖鸟早已被安踏收入囊中，成了中产衣橱里的社交货币，现在猛犸象也迎来中国操盘手。

2019年，安踏联合方源资本、腾讯等组成的财团，豪掷46亿欧元（约360亿元人民币）吞下亚玛芬体育。那是中国体育用品史上最轰动的一场跨国收购。后面的剧情大家耳熟能详：始祖鸟从硬核装备一跃变成中年三宝之一，一件冲锋衣直接成了身份符号。同门的萨洛蒙也跟着原地起飞。

CPE源峰显然想做同一个梦，但两者的剧本底片完全不同。

安踏是产业资本，自己就是做体育用品的，手里有供应链、渠道和产品研发的深厚家底。收购始祖鸟后，能直接在生产、设计和门店体系上赋能。而CPE源峰是金融资本，虽然管理着超过1500亿元的资产，投出过蜜雪冰城、泡泡玛特、老铺黄金，今年初还控股了汉堡王中国，但它不生产户外装备，不懂做冲锋衣。

金融资本的长项是资本运作和资源整合，短处恰恰是品牌日常运营的细活。CPE源峰自己也清楚这点，在公告里特别强调要“与猛犸象的管理团队紧密合作”，从产品适配、品牌运营、渠道布局到供应链升级等多维度赋能。翻译过来就是：钱我出，资源我给，渠道我铺，专业的事还是让专业的人来干。

另一个差异是竞技场的拥挤程度。安踏收始祖鸟时，高端户外赛道远没有现在这么内卷。如今的猛犸象面对的是一个被始祖鸟完成全民教育的大市场，但同时也塞满了萨洛蒙、迪桑特、凯乐石、攀山鼠等一众强敌。

更关键的是产品气质。始祖鸟的“硬壳”是天然视觉符号——一件冲锋衣穿出去，logo显眼，辨识度极高，社交属性直接拉满。猛犸象的“软壳”更多卖的是功能体验，穿在身上低调得多，并没有那么强的炫耀感。想把软壳也打造成破圈爆款，难度要大一个量级。

CPE源峰并非无名之辈。它的前身是中信产业基金，2019年市场化改制后独立运营，在消费领域深耕十八年，不缺少真刀真枪的实战经验。

今年2月，CPE源峰完成了一笔和猛犸象案极其相似的交易——控股汉堡王中国。它向汉堡王中国注入3.5亿美元，持股约83%，并计划把门店从1250家拓展到2035年的4000家以上。

汉堡王和猛犸象确实像一对奇妙的对照：都是全球知名品牌，在中国都有根基但远未饱和，都需要靠本土化运营来释放增长潜力。CPE源峰在汉堡王身上积累的连锁管理、门店扩张、本土化运营经验，理论上可以顺势迁移到猛犸象身上。

但别忘了，卖汉堡和卖软壳裤是两套完全不同的武功。汉堡王拼的是标准化复制和规模效应，而猛犸象拼的是品牌调性和产品专业度。CPE源峰过去更多介入的是连锁餐饮或医疗健康品牌，运营重心在于控本增效；高端户外品牌需要的却不止是中短期业绩提振，更要对品牌资产进行长期“养护”。钱能砸出店面，砸不出信仰。

中国资本为何逆向扫货

猛犸象的收购并非孤例。过去一年，中国资本正在全球消费品牌的货架上疯狂扫货。

星巴克以40亿美元将中国业务60%控股权卖给博裕资本；红杉中国拿下意大利奢侈休闲鞋品牌Golden Goose多数股权，接着又把以经典吉他音箱闻名的Marshall收入囊中；大钲资本从雀巢手里接过蓝瓶咖啡全球门店；安踏则成为PUMA单一最大股东；比音勒芬拿下日本户外品牌Snow Peak中国大陆独家运营权。

耐人寻味的是，这一幕发生在消费投资明显降温的周期。一级市场募资难、退出难，消费赛道被不少人视作“无人区”。可偏偏就在这个时候，大笔并购交易密集浮现。

逻辑其实很直白。欧美大量私募机构早年买入的品牌，陆续到了退出窗口期。猛犸象就是典型案例：Jacobs Capital 2021年接手，持有约五年后启动出售，估值翻了一倍有余-。Golden Goose的原控股方Permira同样选择了在这个时点退出。雀巢则在持续推进组合优化，剥离非核心业务——蓝瓶咖啡和银鹭之后，雀巢的瘦身仍在继续。星巴克在全球业绩承压的背景下，选择以合资方式释放中国业务的股权价值。

从买方来看，中国坐拥全球最大的消费市场，“最大的增长空间在中国”成了这些交易的通用叙事。对于这些国际品牌而言，找到一个懂中国市场的操盘手，比固守一个远在万里之外的总部决策链，显然更有效率。

更深层的变化在于，中国资本的角色正在从财务投资者升级为产业操盘手。过去中资出海收购，更多是财务投资或少数股权参股；如今，控股型收购正在成为主流。从CPE源峰控股汉堡王中国和猛犸象，到博裕资本控股星巴克中国业务，再到红杉中国控股Golden Goose和Marshall——中国资本不再满足于“搭便车”，而是要亲自握方向盘。

而从星巴克到猛犸象，这批被中国资本收入囊中的国际品牌，正在共同构成一场宏大的商业实验：中国资本能不能把全球品牌“接得住、养得活、做得好”？

博裕资本手握星巴克中国60%股权，计划从8000家店开到20000家——这需要的不只是钱，更是对中国下沉市场毛细血管般的理解。红杉中国控股Golden Goose和Marshall，要在保留品牌基因的同时打开亚洲市场。大钲资本左手瑞幸、右手蓝瓶，要在咖啡赛道上完成从大众到精品的高低搭配。安踏入股彪马，要挑战的是耐克和阿迪达斯主导的全球格局。

猛犸象能不能成为下一个爆款，Golden Goose能不能在中国打开新局面，星巴克能不能在博裕手中完成2万店的狂飙——这些问题的答案，将在未来几年逐一揭晓。