砍向经销商的这一刀，能救回八季连跌的业绩吗？

文｜段泽钰

编｜郭梦仪

当滔搏、宝胜两大经销商同时收到“逐客令”，耐克在中国祭出了史上最决绝的渠道清洗。

从2026年7月到2027年1月，数千家线上店铺将被逐出耐克体系。

消息一出，股价应声倒地。滔搏市值跌破90亿港元，创上市以来新低；宝胜国际跌幅也达到了8.7%。

“逐客令”发出的第二天，#滔搏暴力打折甩卖耐克库存#冲上热搜第一。

面对这场地震，耐克给出的解释是“减少线上渠道碎片化”，把分散的渠道收归官方。

过去几年数千家店铺同台竞价，同一双鞋价差能超过200元。耐克集团总裁兼首席执行官贺雁峰（Elliott Hill）亲口承认，“已经变成了一个靠价格战竞争的休闲生活方式品牌”。

这五个月，对耐克来说是搭建自营团队的过渡期，但对经销商而言，却是一条明确的死亡线。清仓压力与日俱增，收权执行期的价格，可能比收权前更乱。

连续八个季度营收下滑、价格体系全线崩塌、经典款Dunk已过不惑之年却仍扛大旗……耐克这把砍向经销商的刀，砍中的究竟是不是病灶？

连续八个季度下滑之后耐克选择拿经销商开刀

7月23日，#滔搏暴力打折甩卖耐克库存#冲上热搜第一。

原价999元的耐克(NIKE)男子跑步鞋ZOOM FLY 6，标价变成了599.4元，还能继续叠加“满2件95折、满3件9折”。

而在耐克官方旗舰店里，同款鞋子叠加各类券后，售价仅579.65元。比正在“暴力打折”的经销商还便宜了20块。

价格的倒挂，源于耐克的一纸通知。

就在前一天（7月22日），滔搏国际和宝胜国际同时发布公告，确认已收到耐克正式通知，自2027年1月1日起，集团在中国内地的耐克产品线上平台销售将全面终止。

滔搏与宝胜，是耐克在中国的两家主力经销商。前者手握超过8000家直营门店，耐克线上业务占其总营收的22%（约56亿元）；后者旗下拥有知名体育用品连锁品牌胜道体育。

两家合在一起，贡献了耐克大中华区批发渠道超过一半的营收。

合作关系越紧密，这一刀下去就越痛。公告当日，滔搏股价暴跌24.6%，市值跌破90亿港元，创上市以来最低点；宝胜国际跌幅也达到了8.7%。

那么，耐克为什么要亲手斩断这些长期的利益纽带？

耐克集团副总裁、大中华区总经理申凯希给出的解释是“减少线上渠道碎片化”，把分散的渠道收归官方手中。

她在公开信中写道，耐克在中国的市场呈现已经“过于分散”，此前部分举措带来的消费体验不够一致，也未能实现预期增长。

渠道分散最直接的后果，就是价格失控。

过去几年，耐克在线上疯狂铺店，数千家店铺同台竞价，价格越打越低。大型经销商凭借进货规模和返利政策在线上低价走量，官旗也通过直播促销、平台补贴等方式加速清货。

层层传导下，同一双鞋在不同渠道的价差越拉越大。

以Air Jordan 1 Low为例，官网卖849元，滔搏卖722元，天猫官方旗舰店叠加优惠只要632元。三种渠道三种价格，价差超过200元。

（从左至右依次为：耐克官网、天猫官方旗舰店、滔搏官方旗舰店）

耐克CEO贺雁峰在财报会上直言：“我们在中国已经变成了一个靠价格战竞争的休闲生活方式品牌。”

代价已经写在了财报里。

2026财年，耐克大中华区全年营收58.47亿美元，同比下滑11%，是全球下滑最严重的区域。第四季度营收12.97亿美元，剔除汇率影响实际跌幅高达17%，连续第八个季度营收同比负增长。

于是，收权成了耐克应对渠道碎片化的解药。

但这个答案，真的能解决耐克的问题吗？

价格崩了 但病根不光在经销商

把业绩下滑归咎于经销商价格混乱，这个逻辑看起来顺理成章，但渠道真的是耐克业绩衰落的根源吗？

要回答这个问题，我们不妨先看看同赛道的其他玩家。

2025年，阿迪达斯全球营收达248亿欧元，创下历史新高，大中华区营收36.2亿欧元，实现连续十一个季度正增长；安踏营收突破800亿元大关，以21.8%的市占率稳居中国运动鞋服市场首位；李宁连续两年刷新营收纪录，全年专业跑鞋销量超过2600万双。

同一个市场环境、同样是经销商体系，竞争对手在增长，耐克却在跌。这背后的问题显然不在“有没有经销商”上。

真正的问题，是耐克已经失去了定价权。

过去，一双Air Jordan 1发售价1299元，二级市场可以炒到上万元。那是耐克“闭眼买”的时代，门店排长队，线上抽签拼手速，买到的人像中了奖，消费者心甘情愿为那个标价买单，没人问“它值不值这个价”。

但现在呢？2026年2月推出的年度重磅跑鞋Nike Pegasus 42，标准版定价949元，仅5个月后官方旗舰店实际成交价已降至770元，大促时甚至跌破600元。

今年6月，“原价899的耐克降至429消费者仍不买账”“耐克正在被消费者抛弃”等话题相继登上微博热搜。奥特莱斯的货架上，打折款堆得像小山。

定价权的崩塌，并不是一夜之间发生的。它有一条清晰的传导链条，而链条的起点，是产品。

现在谈到耐克，你能想到什么鞋？Air Jordan 1、Air Force 1、Nike Dunk，大部分人的答案，绕不开这三双。这其中，最年轻的Dunk，诞生于1985年，今年已经41岁了。

过去几十年，耐克就靠着这三款鞋撑起了大半个江山。2025财年，仅Dunk一款鞋就贡献了约40亿美元的营收，占耐克总营收的8.6%。三款经典鞋占耐克总营收的比例，甚至一度超过20%。

细看耐克近些年的热门产品，我们会发现：它们几乎全是经典款复刻、情怀联名或球星签名鞋。Air Jordan 1换个配色、Dunk出个联名、Air Force 1加个钩子，就成了新一季的“重磅发售”。

这种策略在潮鞋文化鼎盛的2018年或许还能奏效，但在2026年的中国市场，消费者已经看腻了。

产品力的衰退，在竞争对手的衬托下显得更加明显。

阿迪达斯在中国市场销售的产品中，超过60%由本土团队独立设计研发，新中式系列等本土化产品持续出圈；安踏依托“氮科技”等核心技术打造的PG7跑鞋年销量已达400万双，C家族专业跑鞋年销量也已突破120万双。

就连昂跑、Hoka这些曾经的“小众品牌”，如今在技术口碑上已经可以和耐克的Zoom系列正面交锋。

当消费者发现，花同样的钱可以买到技术更新、设计更贴合中国市场的产品，耐克那些换色复刻的经典款，自然就卖不动了。

产品卖不动，库存就成了第一个倒下的多米诺骨牌。2025财年末，耐克全球库存高达75亿美元。

而耐克过去几年大力推行的DTC战略，更让这个问题雪上加霜。

这套战略，简单来说就是品牌绕过经销商、零售商等中间环节，直接通过自营门店、官网和APP把产品卖给消费者。

在传统的经销体系中，经销商帮品牌压货，吸收库存风险。但在DTC模式下，耐克绕过经销商、通过自营渠道直接销售。

产品好时，DTC模式非常有效；产品不好时，库存压力就会集中到自营系统，像滚雪球一样越滚越大。

卖不掉，只能耐克自己打折清货。贺雁峰自己也承认，“长期处于折扣状态，尤其是在数字渠道。”

官方在打折，消费者在等折扣，此时经销商手中的同款如果不降到更低，根本没人买。于是官旗降，经销商必须跟着降；经销商降，中小分销商只能降得更狠。

归根结底，真正击穿耐克价格体系的，是产品力的滑坡。经销商降价是顺流而下，耐克自己才是那个最先松手的人。

斩断经销商之后耐克要吞下一个更大的盘子

回到收权本身，它究竟解决的是什么？

按照规划，自2027年1月起，耐克在中国的数字生态将以天猫、京东、抖音的官方旗舰店及品牌官网、App为核心，数千家在线经销商将在半年内逐步退出。

申凯希在署名文章中明确表示，此次调整“并不是减少购物入口，而是减少线上渠道碎片化，加强消费链路的完整性”。

线上数据、定价、会员体系全部收归耐克；线下则由滔搏、宝胜等经销商继续运营实体门店，承担服务、体验和社区触达的功能。

申凯希在公开信中也强调，零售合作伙伴在“将运动带入社区方面发挥关键作用”，耐克将继续与他们共同成长。

品牌做品牌的事，渠道做渠道的事。从行业趋势看，DTC转型确实是运动品牌走向精细化运营的必经之路。

lululemon靠全直营模式把毛利率做到58%以上，安踏2020年启动DTC转型后，将3500家门店收归直营，全年经营溢利率提升至‌25.8%‌。

方向没错，但耐克的做法却是最激进的那一种。

耐克中国鞋服整体线上渗透率42%，但官方自营仅占线上GMV的45%，经销商贡献了剩下的55%。

一个自营占比还不到一半的品牌，却急着把贡献了过半线上GMV的渠道全部砍掉。

它赌的是，用五个月的剧痛换未来三五年的渠道纯净。

但这场赌局，也意味着耐克必须要吞下一个更大的盘子。

过去，成千上万家经销商在天猫、抖音、京东上投放广告、竞价关键词。收权之后，所有流量成本全部回到耐克自己身上。2026财年，耐克全球“需求创造费用”高达47亿美元，同比增长9%。

与此同时，天猫和抖音的流量成本逐年攀升，经销商在抖音的直播团队、达人资源、投流经验，是耐克在短期内无法复制的。

耐克大中华区数字渠道在2026财年第三季度同比下降21%，一个连自己数字渠道都在萎缩的品牌，突然要承接起数百亿的线上GMV，难度可想而知。

线下渠道同样存在风险。大中华区六成收入仍来自线下批发伙伴，线上自营、线下经销，库存、会员、流量如何打通，是比收权本身更大的考验。

最根本的问题依旧是产品，耐克同样意识到了这一点。

在近期的业绩会上，贺雁峰明确表示，“已经组建并正在扩充大中华区本土产品创新团队”，计划在2027年假日季推出第一批本地设计、开发和生产的产品。

与此同时，耐克还任命了大中华区首位本地产品创新副总裁，专注于为中国消费者研发、定制本土化产品。

贺雁峰曾说，“我不会骗你Dunk还会大卖。”这句话的潜台词是：耐克已经不再幻想靠复刻经典款来撑起增长，它知道必须创造新的东西。

这是一次迟到的转身。

入华40多年，耐克终于认清了“全球一盘货”在中国行不通的现实。但产品力的修复需要时间。过去几年欠下的功课，不可能靠收编几个渠道、推出几款新品就能补齐。

耐克能不能熬过这段阵痛期，不取决于它砍掉了多少经销商，而在于能不能在消费者彻底忘记“耐克很酷”之前，重新做出一双让人心动的鞋。