编者按：

7月3-4日，以“AI潮涌，K型分化｜保险业新五年:新动能与新周期”为主题的“2026慧保天下保险大会”在苏州东太湖皇冠假日酒店拉开帷幕。此次大会为期两天，来自保险公司、再保险公司、保险中介、保险资管公司、券商、基金公司、咨询公司、半导体企业、AI新势力、医康养生态企业等的400余名嘉宾齐聚一堂，围绕“十五五”新需求、“AI+生态”新引擎、财产险新动能、人身险新周期四大板块话题展开深入交流。

在大会4日上午举行的“人身险新周期：利率波动下的资负平衡——2026第二届人身险高质量发展研讨会”环节，东吴人寿董事长赵琨出席大会并以《东吴人寿资产负债管理实践与展望》为题发表演讲。

他提出，资产负债管理是关乎中小保险公司生存与发展的战略核心，需要在负债端的“长期主义”与资产端的“灵活性”之间寻求动态平衡。

他详细介绍了东吴人寿近两年在资产负债管理上的实践探索：从成立资产负债管理执行委员会、启动资产负债管理提升项目、推动部门联动融合，到将核心指标纳入KPI考核，再到提炼三大维度、23项核心指标并出台8项管理措施，逐步将资产负债管理从“事后管理”推向“前端决策”。

面对工具缺乏、数据流通不畅等现实困难，他提出“数据语义化、能力接口化、数据决策化”三步走策略，展望了AI赋能下的资产负债管理，通过引入大模型智能体，破解"语义断层"，实现智慧资负管理。

以下为赵琨演讲全文：

东吴人寿董事长  赵琨

各位领导、业界同仁，大家上午好。

东吴人寿在行业算不上大块头，有幸在慧保天下保险大会这样的场合进行分享，东吴人寿这两年经营确实在逐步向好，而且趋势越来越稳。虽然东吴人寿体量小，但小个子也有求发展、硬碰硬的底气，就像佛得角也能跟阿根廷掰手腕。结合今天的大会主题，我想交流一下几个方面想法：

对资产负债管理的两层理解：形势所迫、战略管理核心

东吴人寿对资产负债管理的第一层理解是：保险公司进行资产负债管理是形势所迫。以前利率高，投资收益能掩盖一切，保险公司自然对资产负债管理不太上心，管理方式也十分粗放，当利率下行，压力马上来到。举个例子，过去几年负债端因为750均线持续下行，带来准备金不断增提，公司财务报表受到巨大压力，此时，财务会协同资管，看看是否有合理方法实现部分投资收益来对冲负债端准备金的不利影响。几年前，公司尚有一定合理方法来对冲不利影响，但是随着利率不断下降，这种“余粮”也越来越少，压力自然越来越大。

东吴人寿对资产负债管理的第二层理解是：资产负债管理不只是工具，其还关系到保险公司的生存与发展，本质上是战略管理的核心。近期看，资产负债管理要保证保险公司走得稳，远期看，资产负债管理还要支撑保险公司走得远。资产负债管理是一个潜移默化的过程，管理层所做的资产配置、策略调整，不会马上就在三张表中体现出来。换句话说，资产负债管理考验的是保险公司管理层的定力和耐力，套用一句当下很流行的话，就是要树立正确的“业绩观”。资产负债管理还是一门软科学，追求动态平衡：负债端要保持韧性，意味着要优化负债结构，坚持长期主义、价值主义；资产端则既要夯实稳定的基本盘，也要保留足够的灵活性，稳是为了长远，灵是为了应对当下。

正如专家所说，资产负债管理不能当“蒙古大夫”，这正好点出了“技术派”和“官僚派”的差别。按“技术派”的逻辑，分红险目前来看拉低公司相关指标，那就应该不卖或者少卖；但从公司治理的实际出发，分红险还得做，因为市场主流是分红险，客户在买，公司也有流动性压力，队伍也要活下去。所以我们不能说全卖，也不能说不卖，最后在两难之间权衡的结果，就是我理解的现实平衡。

东吴人寿的资产负债管理探索实践：强化部门融合，纳入KPI考核，明确三大聚焦、23个核心指标

两年前，东吴人寿真切感受到了资产负债管理的重要性。虽然东吴人寿董事会层面早已设有资产负债管理委员会，但该委员会主要是重心事后分析，缺乏真正意义上的主动管理。

意识到这一点后，公司又在经营层面成立了资产负债管理执行委员会，由精算部牵头，同时还组建了专门的工作小组。这两个组织把涉及资产负债管理的所有部门都拉了进来，按月、按季、按年定期开会。会议的核心任务有两个：一是制定年度的宏观资产负债管理策略；二是每月回顾上个月的执行情况，做回溯检视，发现问题，并据此调整下个月的具体安排。

成立两年后，尽管这两个新的组织并没有取得多么惊人的成果，但各方面的积极变化却已经在东吴人寿系统内实实在在地显现出来。最明显的是，团队之间的相互理解大大增强，负债端开始明白资产端是怎么运作的，资产端也体会到了负债端的不易。彼此理解之后，自然就多了谅解。在不同部门之间，精算部门充当桥梁，把专业理念和判断传递给负债和资产两端。如今，东吴人寿内部部门间的联动明显增多，整体的融合能力也在逐步提升。

今年，东吴人寿在资产负债管理上又往前推了一步。随着去年年底监管部门出台《保险公司资产负债管理办法（征求意见稿）》，我作为公司党委书记，也是深感资产负债管理这项工作必须更加重视，于是把“进一步深化资产负债管理”列为我牵头主抓的书记项目，一方面是落实组织部门要求，但更重要的是，真真切切地把资产负债管理在东吴人寿落到实处。

我向东吴人寿的经营层也提出要求：结合东吴人寿实际情况，厘清抓住主要指标，做好资产负债管理。资产负债管理涉及面广、指标众多，如果平均用力、面面俱到，很可能会出问题。

东吴人寿的经营团队也非常用心，把涉及资产负债管理的几十项指标逐一梳理，最终在三大维度即期限结构、成本收益和现金流的基础上融合业务价值等数据，提炼出23个核心指标。基于这23个核心指标，东吴人寿制定并出台了8项具体管理措施，目前已开始逐步推进，实际落地效果还需要后续持续跟踪检验。有同业还考虑到了服务端，这是东吴人寿尚未考虑到的方向，值得学习。不过，23个指标在我看来还是偏多，小公司没有那么复杂，应该进一步浓缩。

值得一提的是，东吴人寿还把资产负债管理这项工作做成了“统战项目”，并已成功纳入苏州市委统战部"书记项目"，这是对公司资产负债管理工作的高度肯定，也是我们加快推进管理升级的重大机遇，团队里也有不少留学归国人员，所以这自然也成为凝聚共识、增进融合的一个载体。

在上述工作基础上，东吴人寿今年还把资产负债管理涉及的核心内容纳入到相关部门的KPI考核中，主要覆盖业务条线、产品条线、资产管理条线，以及中后台的计财和精算两个部门。

三大维度、23个指标、8项措施陆续落地之后，新的困难也随之而来。东吴人寿最缺的是什么？是资产负债管理的有效工具。有效工具缺乏的问题可能体现在多个层面：专业能力有待提升、部门联动不够顺畅、协同机制也有短板……但眼下最突出的，还是工具本身层面的缺失。市面上第三方确实有现成的资产负债管理工具，但我并不认为它们能完全适配东吴人寿的实际需求，我更倾向于跟第三方深度磨合，聚焦东吴人寿的具体业务场景，定制开发适合东吴人寿自己的管理工具——在这个过程中，最大的难题，归根结底还是数据问题。

未来还须做好三件事：数据语义化、能力接口化、数据决策化

近两年来，东吴人寿在人工智能方面，无论是战略规划、架构搭建还是落地应用，都做了一些探索，大家也都有比较强的获得感。

在数字化标准治理方面，东吴人寿花了半年时间推进数字治理工作。现在，数字标准化有了，数据中台也建起来了，但有一个根本问题还没有解决，那就是数据没有真正流动起来。

所以，下一步东吴人寿要做的第一件事，就是数据语义化。把专业的数据翻译成大家都能听懂的共同语言，这件事在我看来，比数据治理本身更重要，也更困难，它要求我们的专业部门不仅要具备过硬的专业能力，还要有清晰准确的表达能力。将来当其他部门调取这些数据时，能够更加直观地了解到，某个指标发生变化，我的工作会随之产生哪些连锁反应，我也能提前做出预判，大大提高管理和预测的效率。

东吴人寿要做的第二件事，是能力接口化。借用AI的概念，东吴人寿希望精算、业务、财务等部门把自身能力以API的方式开放出来，让业务部门能够主动接入精算端的判断和逻辑。这样一来，无论是智能体还是大模型，都能具备贯通上下、连接左右的能力，真正服务于资产负债管理的全流程。

东吴人寿要做的第三件事，是数据决策化。当前面两步走通之后，我们就可以逐步弱化传统的决策会议，大家转而基于实时、准确的数据和结果，做出更有效的决策判断。

资产负债管理是寿险公司经营的"压舱石"和"生命线"。东吴人寿以资产负债管理能力提升项目为抓手，以数字化智能化为引擎，以统战聚力为保障，持续推进资产负债管理体系优化升级，实现"资负平衡、价值共创"的发展愿景，走出中小保险公司资产负债管理的特色发展之路。

以上就是我今天的汇报，谢谢大家。