安克创新登陆港交所的第一天，市场就请它坐了一次“过山车”。

昨日，“充电宝一哥”安克创新正式在港交所主板挂牌，完成 A+H 两地上市。它的发行价定在每股 99.32 港元，已较 A 股收盘价折价约 26%，但开盘后仍然很快跌破发行价。不过之后股价有所回升，最终收盘价报114.9港元/股，较发行价涨15.69%。

首日收涨并没有消除分歧。相反，从破发到拉升的剧烈波动，说明市场并不是简单地给安克定价，而是在两套叙事之间摇摆：一套是仍能赚钱的出海消费电子公司，另一套是尚未被验证的 AI 硬件新故事。

安克带着“A+H”身份和300亿元营收来到资本市场，但投资人还没有完全接受它从“充电宝公司”变成 AI 硬件公司的新故事。

招股书显示，2025年，安克公司营收305.14亿元，同比增长23.49%；归母净利润25.45亿元，同比增长20.37%；但 2025 年，安克经营活动现金流净额降至 4.81 亿元，同比下滑 82.5%；2026 年Q1进一步转负至 -4.51 亿元；同期存货规模升至 55.69 亿元，周转天数达到 92 天。

现金流的去向并不难解释。2025 年，安克因上游电芯问题在多个市场累计召回至少 238 万件相关产品；当期计提质保负债 1.04 亿元，垫付赔付 3.92 亿元；叠加海外备货和平台广告预付，现金流被明显压住。同时，在关税和供应链不确定性下，公司提前锁产备货，也进一步推高库存、占用现金。

现金流压力解释了安克为什么要更快融资，但解释不了它为什么必须换故事。真正把安克推向港股和新业务的，是旧品类正在失去继续定义公司的能力。

安克早期靠跨境电商、国内供应链和正规化产品运营迅速崛起，阳萌后来把这套打法总结为“浅海战略”，这让公司更早上岸，却也让它更容易被贴上“充电宝公司”的标签。如今，安克正在把公司推向端侧 AI 芯片、AI 耳机、家庭安防机器狗、家庭人形机器人等更长周期的赛道。2026 年Q1，安克研发费用 8.05 亿元，同比增长 45.33%，研发费用率升至 10.58%。

这条路不仅比过去的路径更贵，还需要能定义新品类的人。王时远的离开之所以像一个注脚，不仅因为他曾是安克全球 CMO 和中国区总裁，更是因为，他离开后切入的 AI Memory 硬件，正好指向了安克下一阶段要面对的问题。

安克仍在船上，但船要驶向的水域已经变深。

拓竹之后，浅海不再安全

阳萌最近谈起充电宝时，把它放进 MP3、磁带机和 CD 机的同一条产品周期里，他判断，这个品类不但不会长成千亿元级市场，甚至几年后可能会消失。

这句话听起来割裂。对一家靠充电宝和充电器打开海外市场、后来被称为“充电宝一哥”的公司来说，创始人主动公开淡化主品类价值，等于亲手拆掉市场最熟悉的标签。但阳萌要解决的正是这个标签带来的麻烦：如果外界继续把安克理解为一家充电宝公司，安克就很难吸引愿意做 AI 芯片、机器人和新一代硬件入口的人；如果内部继续相信充电宝式的效率系统还能复制到所有品类，公司就会在更复杂的新赛道里误判自己的能力边界。

安克最早的优势，是在跨境电商黄金期把中国供应链和海外消费需求接上。阳萌有谷歌工程师履历，熟悉海外用户和产品规范；深圳供应链则能把充电宝、充电器、耳机、音箱等产品快速做出来。相比当时大量粗放出海的华强北产品，安克的品牌、包装、渠道和售后更稳定，足以形成明显优势。

《晚点》曾将安克创业早期赚到的钱概括为为 “easy money”。即需求清楚，供应链成熟，海外渠道还在红利期。其也将安克的成功比作一套效率系统的胜利。

效率系统会带来规模，也会塑造路径依赖。阳萌后来把品类分成“深海”和“浅海”，深海是手机、汽车这样的超级品类，需要时代窗口，也更容易被巨头卷入。浅海是充电宝、耳机、扫地机、打印机这类中小品类，规模不如深海，但如果能在多个品类里做到领先，仍然可以撑起一家大公司。

阳萌曾把公司形态类比为“蓝鲸”“大白鲨”和“虎鲸群”，安克希望从少数浅海品类的领先者，变成能批量进入中小品类的“虎鲸群”。问题出现在复制阶段。2020 年，安克有大概 10 条产品线，到 2022 年扩到 27 条，扩张速度很快。但阳萌后来发现，其中大约 20 条都没有打赢对手。

浅海并不是没有强敌，只是安克过去遇到的强敌还不够多。充电宝、充电器这类品类对产品定义的要求相对清晰，安克可以用品牌、渠道、供应链和用户运营拉开差距；但当浅海品类进入 3D 打印机这类更重工程、更重产品体验的领域，安克原来的优势就不再自动成立。

拓竹让“浅海”第一次显得不那么安全。

拓竹，即 Bambu Lab，是由前大疆工程师陶冶等人创立的 3D 打印机公司。它不是华强北式的杂牌对手，也不是靠低价切入的跟随者，而是一支从硬件工程经验里长出来的产品团队。这样的对手进入中小品类后，安克才发现，浅海里也会出现“正规军”。

3D 打印机是一个典型样本。2022 年，安克和拓竹几乎同时在众筹平台上发布 3D 打印机。安克当时已经是年入百亿元级别的消费电子公司，众筹金额也更高；拓竹刚创业不久，资源远不如安克。结果产品真正上市后，安克产品需要持续修 bug，很快被拓竹拉开差距。阳萌在复盘品类扩张时提到，拓竹“4 年 100 亿”。相比之下，安克的“100亿”花了十年。

这件事刺痛安克的地方，在于它暴露了浅海战略的上限。安克过去擅长把一个明确需求做得更正规、更稳定、更适合海外用户，但 3D 打印机考验的是产品一号位、工程闭环、软件体验和长期修 bug 的能力。它不是把供应链组织好、把广告投出去、把亚马逊评价运营好就能赢的生意。

更深一层看，安克过去吃到的红利，也会变成组织里的惰性。既得利益者更愿意做低风险微创新：多开几个 SKU，换一个外观，扩一条相邻产品线，用过去验证过的方法继续赚确定的钱。但当对手是拓竹这样的专业团队，哪怕赛道不大，安克也未必打得过。浅海不是天然安全，只是在红利期里，很多对手还不够强。

这也是阳萌为什么要公开说充电宝可能消失。他当然知道这句话会让外界觉得突兀，但他需要用一种更强烈的方式，逼内部和外部同时接受一个现实：安克不能再靠充电宝定义自己，也不能再靠“浅海复制”解释未来。

此外，这个标签还会反过来影响人才流入。阳萌曾经以为招不到人是人力总监能力不够，后来意识到问题在公司自身定位。采访中他反思说，15年前，如果顶级人才听说来做充电宝，大概率不会来。顶级人才要的往往不是一份稳定饭票，而是一个足够难、足够大、能做到世界第一的挑战。

因此，阳萌现在开始更频繁地公开表达公司的战略和方法论，主动把过去不愿说的东西拿出来讲，目的之一就是吸引人才。他也在内部推动从微创新转向更极致的产品。安克过去曾把充电宝做出上百个款式，当阳萌要求缩减到 10 个时，团队一开始很害怕，因为风险厌恶已经深入组织。阳萌只能一步步劝团队砍 SKU，减少安全但平庸的选择。

这和招股书里的动作互相印证。安克已经淘汰 70% 低毛利充电宝 SKU，型号从 126 款精简到 39 款；同时终止涉事供应商合作，建立电芯双供应商体系，前五大代工厂产能占比从 82% 降至 73%，新增 22 家备选厂商。这些动作能提高安全性和效率，也能让组织从过去的“铺款式”转向更集中地做产品。

但这还不是再创业。再创业意味着进入一个更难吸引人才、也更难依靠经验复制的赛道。安克要做 AI 耳机、AI 芯片、家庭安防机器狗、人形机器人，背后需要算法、数据、端侧计算、长期工程迭代和场景理解。港股融资能暂时补充弹药，但它不能自动补齐 AI 硬件和具身智能所需的产品判断。

新故事，安克需要下一个“王时远”

安克本次 H 股募资中，约 20% 用于产品迭代与创新，约 20% 用于研发与人才引进，另有资金投向 DTC 全球市场策略、供应链管理和品牌建设。对一家经营现金流短期承压、又要同时投入芯片、AI 硬件和机器人方向的公司来说，这些资金有现实意义。

这样做是因为在阳萌的反思中，安克没能做好的品类，主要是因为人才密度。

准确点的说法，是缺“领头羊”。对一家已有 300 亿元营收、成熟供应链和全球渠道的公司来说，普通意义上的人才并不难招。真正的难点在于，安克过去的组织逻辑，是围绕确定需求、成熟供应链和规模化出货建立起来的；而 AI 硬件、端侧芯片和机器人需要的，是在需求尚未稳定时定义产品、组织数据、调动工程资源，并为长期不确定性负责的人。

换句话说，安克要补的，不只是基础研发岗位，还有新品类的一号位。

港股上市可以补充资金。但 AI 硬件不会因为钱到位就自然跑通。安克发布 Thus AI 音频芯片和 Liberty 5 Pro，是它从“整合供应链”走向“掌握部分底层能力”的一步。自研芯片能让耳机在降噪、语音交互、录音转写和端侧智能上形成差异化。问题在于，耳机仍是安克熟悉的消费电子形态，AI 只是让这个品类变得更复杂。家庭安防机器狗和人形机器人，又要求安克进入一个更长周期的系统工程。

目标大并不自动带来人才，人才多也不自动带来新业务。真正决定结果的，是公司能不能围绕一个足够具体、足够难的问题，给关键人才清晰的产品方向、长期试错空间和资源调度权。拓竹赢安克，不只是因为它有更强的人，而是因为它从第一天开始就在围绕一个明确问题组织能力：把桌面 3D 打印机做成更高速、更稳定、更易用的消费级产品。

安克过去的组织能力，恰恰不是围绕这种问题长出来的。它更擅长发现海外市场已有需求，调动供应链资源，做出稳定产品，再用品牌、渠道和运营放大规模。这套能力很强，但它更像“复制能力”，不是“定义能力”。在充电宝、充电器、音箱、耳机这些产品里，两者的差别没有那么明显；到了 AI 硬件和机器人，差别会被迅速放大。

王时远的创业方向，恰好切中了这个问题。他 2015 年加入安克，先做海外品牌与营销，后来负责中国区业务，最多带过四五百人的团队。离开安克后，他没有继续做传统出海消费电子，而是创办穗升科技，切入 AI Memory 硬件。公开报道显示，穗升科技成立于 2025 年，团队核心成员来自安克、华为、腾讯等公司，首款产品 Memoket 面向欧美市场。

Memoket 不是传统录音笔，也不是会议纪要硬件。它希望通过一个轻量可穿戴设备，持续采集用户在物理世界里听到的信息，再把这些信息结构化，供 Agent 在未来调用。王时远认为硬件是物理世界的数据入口，后续 AI 能力才是护城河；物理世界大量信息尚未被深度数字化，需要在成本、效率、隐私、安全和下游 Agent 协同之间做工程化努力。

这并非安克过去最熟悉的消费电子逻辑。

传统消费电子更关心参数、价格、渠道和供应链效率。AI Memory 这类产品首先要回答：用户为什么愿意持续佩戴？哪些信息值得被记录？记录之后如何结构化？结构化之后怎样被 Agent 调用？隐私边界在哪里？云端和端侧如何分工？这些问题没有一个能靠单点硬件创新解决，也没有一个能靠多铺 SKU 解决。

这也是安克做 AI 硬件时绕不开王时远这类人的原因。他们未必一定能创业成功，但他们代表了一种安克稀缺的能力：把硬件、软件、数据和场景放在一起重新定义产品，而不是把 AI 当成已有硬件的功能升级。

对安克来说，人才问题并非“缺几个高级工程师”，根本在缺少足够多能为新问题负责的人。过去，安克可以在一个相对确定的品类里派出产品经理、供应链负责人、营销团队和渠道团队，按既定方法把产品做出来；现在，它需要有人从零开始回答“这个产品为什么存在”。这类人不只是执行者，而是品类的一号位。

阳萌已经意识到这一点。他公开复盘拓竹，公开谈充电宝可能消失，公开讨论浅海战略的失效，本质上都是在重写安克对外释放的信号：这家公司不想只做稳定的消费电子出海公司，它需要更难的人才、更难的问题和更长周期的耐心。

资本市场不会只为一套新叙事买单。港股投资人看到的是另一组更现实的数字：安克仍有 300 亿元营收和 25 亿元利润，但现金流被召回、库存和备货压住；公司仍有成熟的全球渠道和品牌，但新业务还没有证明自己能贡献第二曲线；研发费用率正在上升，但 AI 硬件和机器人都不是短期能兑现利润的品类。

安克盘中破发，不代表市场否认它过去的成功，而是说明市场还没有看清它未来的证明方式。它过去证明自己的方式很清楚：在海外找到明确需求，用中国供应链做出稳定产品，再通过品牌和渠道放大规模。它现在需要证明的是另一件事：在一个产品定义尚未稳定、技术路线仍在变化、人才竞争更激烈的 AI 硬件周期里，安克还能不能组织出新的产品一号位，做出足够强的工程闭环，并让市场相信它不只是把“AI”加到旧硬件上。

这比上市融资更难，也比砍 SKU 更难。

写在最后

安克的旧故事仍然赚钱，但旧故事已经不够性感；新故事足够性感，却还没有被验证。港股不认的，不是安克这家公司，而是它从“浅海效率系统”变成“AI 硬件定义者”之间的那段空白。

这段空白，不能靠募资填满。它需要产品填，也需要人填。

AI 人才的价格正在抬升。36氪报道，字节2026届Top Seed校招计划，面向全球招募30名顶尖应届博士，提供年薪80万-220万。对安克而言，港股上市和期权激励能增强吸引力，但它仍要证明自己给顶尖人才的课题足够大。

阳萌说充电宝可能会消失，是一个创始人对旧品类的清醒判断。港股首日破发，则是资本市场对新故事的谨慎定价。一个来自公司内部，一个来自公司外部，指向的是同一个问题：旧业务还在贡献收入，新业务还没有证明自己，安克要如何在成熟与冒险之间重新分配资源。

安克已经上岸过一次。它现在不缺一张新的船票，港股上市已经给了它更多资本工具。它更需要证明的是，浅海战略之外，谁能带它再次下水。

*题图及文中配图来源于网络。