从基本面供需和供应链协同的角度，观察集装箱航运中的短板，以及玩家们的破局。

先讲个案例

一、情人节啤酒的故事

在南方的一个小镇上，居民喜欢在下班后到酒吧中休闲娱乐。

镇上有很多类似的啤酒馆，每天的啤酒销量大致相当，每种品牌的啤酒销量也比较稳定。

酒吧老板们每天从零售商那里进货，采取简单的类似双箱法的补货式的订货模式，即啤酒销量低于某一个数量的时候，就开始订货，补足到库房能容纳的数量。

他们这样经营，一直没有出现什么问题。

有一天，某个酒吧的客人开始争相喝一种“情人”牌的啤酒，库存不足导致脱销。

酒吧胡老板紧急向零售商加订平时需求量的20%，但仍然不能满足大家对“情人”牌啤酒的需求。

第二天，胡老板不得不再加大订量是平时需求量的1.5倍。

不妙的是，上一级的零售商面临着众多的酒吧同样的需求暴涨。

于是，众多零售商开始向批发商加大订量，结果被告知，目前“情人”牌啤酒已经脱销，增加的订量不可能短期马上补足，只能补足现在增订量的50%，也就是说，胡老板要求增加100箱，却只能拿到50箱，因为制造商不可能马上增加产量。

制造商在两周以后才开始加班订货、生产、运输和配送，但怎么增产，也不能满足需求。

经销商们（酒吧和零售商）不愿意丧失千载难逢的大好销售时机，仍然加大增订单量，提升至平时需求量的1倍，甚至2倍！

胡老板也开始要求增加150箱，甚至200箱！但啤酒总是迟迟不能按照订量到达这样的情况维持了整整8个星期。

突然有一天，胡老板的客人们口味又恢复了常态，“情人”牌啤酒不再受欢迎，销量骤然跌回原来的水平。

恰在这时，胡老板前几周加订的“情人”牌啤酒都给补足了，胡老板的库房都装不下了！

这么多天迟迟不来、痴痴等待的啤酒来得却不是时候！胡老板损失惨重，望着这些啤酒发愣。

和胡老板同样遭遇的有酒吧老板们（零售商们）、批发商们，还有配送商们，其中损失最大的是“情人”牌啤酒制造商。

这条啤酒的供应链上，四个角色由于损失惨重，不得不坐在一起研究悲剧发生的前因后果。

书归正转，这不是一个偶然的现象。据调查，即便是在HP、IBM、宝洁这样的知名企业中，同样存在着这一类似的现象。

这个现象也造就了一个新名词的产生——供应链。在供应链上，常常存在着如预测不准确、需求不明确，供给不稳定，企业间合作性与协调性差、造成了供应缺乏，生产与运输作业不均衡、库存居高不下，成本过高等现象。

引起这些问题的根源有许多，但主要原因之一是啤酒效应。啤酒效应扭曲了供应链内的需求信息，不同阶段对需求状况有着截然不同的估计，其结果导致供应链失调。

通常客户端10％的市场需求变化会导致供应商订单量200％的变化。这就是可怕的啤酒效应。

二、集装箱航运链条

这是一个简单的从原材料到加工制造，最后到成品运输销售的链条。

不难看出，无论上中下游那一个环节，仓储运输都是必备的。

而全球贸易中，集装箱运输量超过全部贸易总量(质量)的8成，运输价值接近7成。可以说，如果产生需求端扰动，对海运运输链的影响将非常巨大。

在新冠疫情影响下的2020.2021年里，我们看到了航运市场从最初的低迷，到供需失衡带来的结构性复苏，一步步走到以点带面引发的集装箱牛市，而且目前看还远没有到头。

这里面有没有啤酒效应？我认为大概率会有，但不同之处在于目前运输的除了中高附加值产品以外，便是基本生活品，非因需求变动导致，而是国外的供给侧结构性问题，此处效应影响不会过于剧烈，因为产能的建立不是瞬时的。

因此主抓的核心矛盾就是美国的需求与中国制造的竞争力，这次与05-07年又不同，不同在于产品结构和产能升级带来的经济优势。

另外，航运作为中间运输部门，提供船舶运输服务，过去的十余年间供给侧已经磨平整合，达到了紧平衡，而造船又有时间上的硬性要求，如果行业巨头控制得当，是能够看到行业长时间盈利向好的。

三、破解方向

1. 供应链上的需求放大效应迫使链条上的企业必须精诚团结和有效沟通，本着共担风险才能共同分享收益的原则，进行信息的沟通和共享，从而共同提升整个链条的抗风险的能力。

2. 商业竞争使得竞争达到白热化程度，任何一个企业都不可能独善其身或者独立苟活，必须构建和谐、前瞻性、健康的供应链。

任何忽视长期利益、只盯住短期利益的企业都很难长期立于不败之地。

值得注意的是，国内企业还没有意识到供应链竞争的高度协同的要求。占据供应链末端的渠道和大型的销售公司（比如亚马逊、沃尔玛、家乐福等），相比于上游的制造业明显地处于有利位置，这使得已经腹背受敌的中国制造业更加雪上加霜。

3. 供应链上谋求的是链条整体的竞争优势，也谋求企业间多赢的商业模式。

任何奉行零和游戏规则，或者顺我者昌、逆我者亡逻辑的霸权主义，都不能持续胜利。

维持供应链的持久、安全、稳定、连续、高效，必须成为供应链上所有伙伴的共识，必须把供应链上所有商业资源和商业流程进行无缝连接。

这些都需要供应链上的伙伴有共同的价值观，必须尊重商业道德观和共同的商业行为准则。

四、行业曙光

1.三大联盟携手保护运价

疫情期间，联盟停航保价的能力终于证明了，海运业的卡特尔是无形但有实的，一旦利益趋向一致，有能力进行市场操纵。

2.马士基谋求转型升级不搞军备竞赛

端到端数字化，以及资产负债表改善，是马士基下一阶段的战略方向，这对行业起到了风向性作用，有点类似国内地产业的万科企业。

3.中远海运直面企业签署战略协议

直接面向大型供货企业签署长期合作协议，能更好地烫平航运周期的波动，克服啤酒效应，协调供应链信息，做到长期价值最大化。

注：图片和素材来互联网