海底捞现在正处于“多事之秋”

今年6月，南京一位女士反映，她将自家的宠物狗交给江宁区海底捞门店的工作人员照看，并且店员也保证空调将会一直开启，但是当她再去店里交接的时候，却发现狗狗已经口吐白沫，顾客认为是店家擅自关闭了空调，所以导致狗狗中暑死亡。

而在今年4月份的时候，海底捞内部就已经曝出过“店长强制员工自费购买礼物安抚投诉顾客”的消息了。

事情闹大之后，海底捞破天荒地发出一份内部通报，直接指出问题的根源在于“董事会过度激励店长、弱化总部职能建设”，创始人张勇也亲自出面，向涉事员工道歉。

在餐饮业中这样的坦率并不常见，但是也使一个更深层次的问题显露出来：在业绩压力和扩张惯性的作用之下，海底捞曾经最被人们所称赞的“家文化”，已经在一线门店中慢慢发生了改变。

机制之困：KPI压垮了“师徒情”

海底捞“员工自费买礼安抚顾客”事件的发生，说明这个以“师徒制”为荣的餐饮巨头所构建起来的管理体系已经出现了裂缝。

海底捞突破行业红海的重要手段就是师徒制。其主要思路就是由经验丰富的店长以师傅的身份对徒弟进行全方位的指导，并通过轮岗实践、逐级考核的方式将基层服务员一步一步地培养成为能够独当一面的新店负责人。出师以后，徒弟又去教徒孙，一辈接一辈地传下去，形成了人才的良性循环。

最妙的是它的利润分成机制。

店长的收入和自己的店铺盈利情况有关系，也和徒弟、徒孙开的门店业绩有很大关联。这样一种一荣俱荣、一损俱损的结构，在最大程度上激发了管理层带教的积极性，并且促使海底捞在全国范围内快速扩张，最后使它登上了中式餐饮行业的龙头宝座。

可惜师徒制开始的时候是促进增长的因素，现在却变成了阻碍发展的因素。

师徒制的高效运转在很大程度上要依靠行业的上行期、稳定的经营环境以及比较合理的考核体系。现在赛道很拥挤，翻台率下降，营收增速放缓，为了稳定业绩，保持市场地位，总部就不断地增加考核指标，并对客单价、顾客满意度、投诉率等主要数据制定了严格的标准，一层一层地压实到各个门店的经营责任。

压力沿着师徒链自上而下传递，最后都压在了基层员工身上。面对严格的KPI考核标准，为了避免动辄上千元的罚款，为了保住那一点点可怜的绩效奖金，一些门店管理者完全抛弃了人文关怀理念，走上了“以罚代管、转嫁成本”的邪路。

海底捞此次风波给所有的企业都敲响了一记警钟，任何管理制度都有它适用的范围。当激励变成了剥削，考核背离了人道主义和法治原则的时候，“极致服务”就成了无源之水。

转型之痛：从“家文化”到“制度化”

海底捞的发展在很大程度上归功于它富有感情色彩的“家文化”。服务员会记住你不喜欢吃香菜，当你一个人吃饭的时候，会在你的对面放上一个可爱的玩具熊。

极致的“家文化”以及超出预期的服务，为海底捞构筑起一道牢不可破的品牌护城河。但是当门店数量突破千家之后，这种高度依赖个人情感和主观能动性的模式，就遇到了数字化、制度化转型的瓶颈。

海底捞的技术布局很早就开始了：2011年大多数餐厅还在使用纸质菜单的时候，它就用上了iPad点餐；2016年核心业务系统率先上云；到了2023年又和字节跳动旗下的火山引擎合作搭建营销数字中台，并逐步引入AI辅助决策；2025年以来，海底捞与火山引擎合作逐步打造的覆盖全品牌的智能化中台。

整个操作逻辑非常清晰：用技术手段代替一部分人力，以数据决策来弥补人情管理中存在的不确定性。

但是转型并不是一件容易的事，其发展遇到的阻力主要有两个方面：一个是长期形成的内部惯性，另一个是行业价格战愈演愈烈。之前自认为优势的服务溢价，现在因为人力成本过高而受到牵累。根据数据，海底捞的人力成本在营业收入中的占比为32%，远远高于行业的平均水平20%。

此时张勇东山再起，更是一种主动的“断舍离”。

对于管理机构臃肿以及增长速度放缓的问题，海底捞必须要与三十年来所积累的人情负担进行切割。取消大区经理职位，实行区域教练制度，并建立智能中台系统，减少对门店的硬性考核指标。这套“组合拳”实际上是把原来“论功行赏”的原则改变为新的赛道上“风险共担”的新规则。

组织结构的变化其实也是对企业文化进行了一次深刻的重塑。去除人情色彩后的理性改革一定会带来阵痛，但是要突破周期、迈向更加现代化的治理，这大概是海底捞无法回避的必经之路。

增长之惑：“红石榴”的输血与造血

针对火锅主业疲软的情况，海底捞正在全力实施“红石榴计划”，希望通过培育多种餐饮业态来形成新的增长点。

海底捞在2024年8月推出了名为“红石榴计划”的子品牌发展方案。到2025年的时候，，海底捞重新梳理了“红石榴计划”的规则，并形成了“掌勺人”与“百姓餐厅”两个体系的孵化模式。

“掌勺人”体系主要面向内部员工进行创业扶持，激发门店一线厨师、店长的经营积极性，依靠一线员工对于市场消费痛点的了解，创造出符合当地实际情况的小众餐饮品牌，将内部人才转变为品牌创新的动力源泉。

“百姓餐厅”是由总部进行统一规划、集中操作的，借助集团成熟的资金、渠道、品牌资源，大批量地开发标准化大众餐饮项目，深入平价消费市场，填补低端餐饮市场的空白。到2025年为止，海底捞推出了包括海鲜大排档、寿司、西式轻食、小火锅和中式快餐在内的二十个子品牌。

这一策略一定程度上减轻了主营业务的压力，相关的收入也同比大幅增加。

2025年海底捞的营业收入达到432.25亿元，比去年同期增长了1.1%；全年净利润为40.42亿，核心经营利润为54.03亿。与此同时，集团多元业务也持续发力，外卖业务收入达到26.58亿元，同比增长111.9%；其他餐厅经营收入为15.21亿元，同比增长214.6%。

亮眼的增长数据之下，“红石榴计划”的可持续性还存在很多不足。目前餐饮行业的消费逻辑已经转为“质价比”，海量子品牌的同步运营也给海底捞的综合运营能力提出了很高的要求。

首先，20个差异化的子品牌分别属于不同的餐饮品类，其供应链协同面临很大的压力；其次，双孵化体系并行使管理复杂度翻倍，集团组织管理能力受到考验；最大的问题就是由“内部孵化”向“市场独立造血”之路任重道远。

餐饮行业的发展变化非常快，海底捞这场关于企业长远发展布局的较量，还要用很长的一段时间才能得到最终的结果。

掌舵之艰：张勇回归与制度重建

在海底捞的管理棋盘上，张勇一直扮演着压住阵脚的“定海神针”角色。

2022年3月，他宣布辞去CEO职务，并把接力棒交到被称作“最牛服务员”的杨利娟手里。2024年6月，杨利娟辞去执行董事、CEO职务，转向海外市场；海底捞随即请来具有财务背景的苟轶群出任CEO。但是到了2026年，苟轶群也宣布辞职，张勇又再次出任。

这次回归不仅仅是为了应对增长放缓带来的燃眉之急，更像是以个人声誉为筹码，为海底捞穿越周期争取宝贵的缓冲时间。

张勇再次执掌帅印对于内部来说，有利于管理层统一认识关于战略方向的问题，从而稳定住核心团队以及基层员工的情绪，并且结束由于频繁更换领导人而造成的决策来回变动；对外，则可以提振资本市场信心、获得消费者的认可，在竞争越来越激烈、品牌热度略微下降的情况下，给海底捞争取出一个大胆调整、容错的空间。

但是真正优秀的企业终究不能永远依靠创始人的个人光环来维持发展。张勇目前最重要的事情就是利用自己的权威，推动职业经理人体系的发展和完善，建立一套不依赖于任何个人、依靠制度运作的决策机制以及人才梯队。

现在海底捞还离不开张勇，但是以后必须学会在没有张勇的情况下也能稳步前进，完成由“人治”向“制度化”的根本转变。

在竞争非常激烈的餐饮下半场，海底捞只有完全摆脱对“极致服务”的路径依赖，建立敬畏规则、尊重人性的现代管理体系，在重塑商业逻辑的硬仗中才能真正赢得消费者的长期信任和市场的认可。