2026年上海SNEC，隆基绿能的主题是储能，这是一次前所未有的战略跃迁——从此，隆基将不再只是一家光伏企业。

从2000年创业，在过去四分之一个世纪里，隆基持续聚焦于光伏制造端的技术与标准革命，无论是单晶替代、金刚线切割、还是BC的产业化，改变了行业，也成就了自身。然而这一次，全然不同于以往。

隆基绿能创始人、首席技术官李振国说，过去20年光伏解决了让太阳能发电变得足够经济和便宜这一问题。未来则要解决便宜的电如何稳定地送入电网，被灵活地使用。

隆基绿能董事长兼总经理钟宝申在接受媒体采访时表示，绿色能源的方向一定是光储融合。隆基收购精控能源，进入储能领域，就是要通过光储科技融合，为工商业企业、个人消费者以及各类能源客户提供更完整的电力资产运营能力。

光伏的上半场，隆基解决的是怎样把组件做得更便宜、更高效。而中场之后，隆基要回答的则是：一家光伏制造龙头如何才能把发电、储能、调度、运维、金融保障和客户收益全面打通。

通过并购精控能源，隆基绿能的储能业务从零起步，一步迈进直流侧储能系统TOP4。在赶碳号看来，这背后的复杂度同样是巨大的，考验隆基的组织智商：光储融合的隆基，战略目标如何规划，研发体系、制造体系、市场渠道、运维服务等业务体系如何拉通与高效协同，团队、组织、人才、流程等管理体系如何调整，业财逻辑如何优化，以及最重要的，文化如何融合。

所以，我们的外部视角看得到的，是隆基干储能了；我们看不到的，则是隆基正在完成创业26年来最重要的一次蝶变——对企业自身来说，要实现从光伏发电设备供应商向绿色能源系统服务商的转型，对行业来说，要重构光储产业的价值与竞争逻辑。

不同的生意，不同的战场，对于企业的能力素质模型要求完全不同。改变组织惯性与行为习惯，摆脱路径依赖与经验主义，或许是当下隆基正在推动的系统性工作。

恰逢这一轮光伏周期的底部，当下的每一个重要选择，都决定企业穿越周期之后的模样。

这，是属于隆基绿能的中场战事。

隆基绿能创始人、首席技术官李振国在2026SNEC现场发表演讲

01

为何要在光伏严冬里战略转身

这是一个关系到企业前途命运的问题。

赶碳号认为，真正有价值的企业战略转型，往往发生在周期底部，而不是周期顶部。

在光伏的高光时刻，企业有利润、有现金、有融资能力，但也最容易路径依赖。主业仍然赚钱，增长曲线仍然漂亮，企业对风险会缺乏切肤之痛。管理层在这时即使提出转型，也容易停留在只不过是增量业务、概念布局和资本市场中的故事，很难真正撼动企业内部的利益格局、能力素质模型和强大的组织惯性。

在产业周期底部则不同。价格下行、利润承压、行业出清，旧模式的天花板被充分暴露，更容易形成高度共识。此时做转型，虽然短期压力很大，却更容易推动资源重新配置、组织重新分工、业务重新排序。低效产能可以被清理，冗余环节可以被压缩，过去不愿碰、不敢碰的问题，这就反而有了改革窗口。

另外，企业在行业周期底部的战略转型，正值旧秩序、旧增长逻辑被全面颠覆，新秩序正在建立过程之中。只有那些在周期底部完成能力重组的公司，才有可能在复苏阶段以领跑者的姿式抢占身位。

隆基进军储能，发生在周期底部。难度虽然更大，但战略含金量也更高。

另外，我们也要从隆基绿能的财报中看到一些积极的变化：

2025年，隆基经营活动现金流净额为43.59亿元，同比大幅转正；存货周转天数同比减少10天；销售费用和管理费用分别同比下降29.96%和23.67%。这些数据表明，隆基一边承受周期压力，一边在修复现金流、压降费用、处理库存、调整产品结构。行业下行期，企业最怕的是被动收缩。隆基的动作表明，它并未纯粹防守，而是当成把它一次战略机遇——不浪费这一次危机。

隆基绿能副总裁、光伏产品管理中心总裁蒋东宇

BC，仍是隆基穿越周期的基本盘。

2025年，隆基组件出货86.58GW，其中BC组件销量22.87GW。截至2025年底，公司HPBC 2.0电池自有产能46GW，合作产能11GW。2026年一季度，隆基组件出货12.62GW，其中BC组件销量8.34GW，占比约66%。

隆基管理层在最近的投资者交流中表示，截至目前，公司没有硅片、电池、组件新增产能计划。隆基的战略重心已经从产能扩张，转向技术结构优化和系统能力建设。以上就是隆基进入储能的现实背景。

过去，组件效率提高1个百分点，电站收益可以直接改善。现在，光伏电站是否赚钱，还要看发电曲线能否匹配负荷曲线，储能能否提高消纳和交易收益，系统能否稳定并网，运维能否降低全生命周期损耗。光伏正在从单一设备竞争，走向系统收益竞争。

隆基在这个节点发力储能，正是顺应光伏在成为主力电源之后的产业逻辑变化。如前所述，光伏发电，只完成了第一步；用得好、调得动、管得住、赚得到，才是新能源从补充电源走向主力电源要解决的痛点与难点。痛点与难点越大，商业价值就越大。

这一步跨出去以后，隆基将不再只是一家光伏制造企业。

02

隆基与精控，如何取长补短

储能的产业属性，与光伏制造有很大不同，涉及到电芯一致性、BMS、PCS、EMS、热管理、消防、系统控制、并网响应、长期运维和安全责任。任何一家企业如果从零搭建储能能力，都需要漫长的工程验证周期。

精控能源，恰恰给了隆基一张入场券，而且起点很高。

从产业位置看，精控长期站在储能产业链的幕后。它的自有品牌并不算突出，终端客户认知度低于阳光电源、宁德时代、比亚迪储能等企业，但在直流侧系统、OEM、ODM和工程交付层面，精控并非新兵。

InfoLink数据显示，2025年一季度，全球储能系统直流侧出货Top5企业为宁德时代、比亚迪储能、海辰储能、苏州精控、远信储能。2025年上半年，全球直流侧系统厂商Top5为宁德时代、比亚迪、海辰储能、远信储能、苏州精控。

隆基官方资料披露，精控能源通过全栈自研储能“5S”系统，依托BMS与iCCS产品设计，形成了十年累计超12GWh储能与动力电池系统“零热失控”的安全纪录。储能产品的安全性，很大程度上来自长期运行数据和工程经验积累，无法在短期内用资本开支快速补齐。

以上是精控之长。

精控的短板同样清晰可见。

隆基绿能董事长兼总经理钟宝申

钟宝申在接受媒体采访时表示，精控过去专注技术和制造，品牌市场拓展做得较少，主要为大企业做ODM。也就是说，精控有工程师基因，有技术底座，有质量管理能力，但缺少前台品牌、全球渠道、客户界面和长期服务的网络。

财务数据也佐证了这一点。隆基公告披露，截至2025年底，精控能源未经审计资产总额31.51亿元，负债总额28.24亿元，净资产3.27亿元；2025年度营业收入5.57亿元，净利润亏损4.38亿元。到2026年一季度末，精控能源资产总额33.87亿元，负债总额26.83亿元，净资产7.04亿元；一季度营业收入1.57亿元，净利润亏损5783.77万元。

精控要补齐的是品牌信用、客户资源、销售体系、海外服务和资本能力；隆基要补的则是储能工程经验、系统控制能力、交直流一体化产品能力和长期运维能力。双方的互补性，其实恰恰来自各自短板的清晰。

那么，隆基做大精控的机会点又在哪里呢？隆基过去二十多年积累的客户、渠道、品牌和全球经营能力。

钟宝申表示，隆基过去服务的大型电网公司、能源投资集团、工商业用户和户用客户，本身都对能源管理有需求。现在，这些客户正在提出储能需求。光伏客户与储能客户高度重合，这为隆基业务迁移提供了天然的入口。

很多储能新进入者，都要从零起步建立客户认知，先要证明自己是谁，再要证明产品可靠，最后才有机会拿项目，拿订单。隆基过去在全球光伏市场服务于160多个国家和地区，已经建立了覆盖央国企能源集团、海外公用事业客户、电站开发商、工商业业主和分布式渠道的客户网络。储能业务只要顺着这些客户需求进一步延伸，获客成本、商务成本和信任成本都很低。隆基的光伏与储能市场渠道资源可以复用，不用再重新搭建。

更重要的，是对于场景的理解。

大型地面电站看重并网友好性和调度能力，工商业园区看重峰谷套利、需量管理和电能质量，台区治理看重电压支撑和负荷平衡，数据中心看重供电安全和快速响应，离微网场景则看重可靠性和柴发替代。

隆基过去几年在光伏侧推进场景化产品，先后推出三防组件、防眩光组件、防冰雹组件、海光组件等产品。在这一过程中，隆基的研发、销售和服务团队比以往更贴近客户现场。现在，隆基要把这种能力迁移到储能端。

精控可以提供一个强大的储能系统底座，而隆基的销售团队需要将其放进客户场景中，变成可测算、可交付、可运营的系统解决方案。

全球本地化服务，则是另一项关键能力。

储能和组件的交付逻辑差异很大。组件交付后，后续主要围绕质保、检测和更换；储能系统一旦投运，就长期处在高能量密度、强并网约束、复杂电价机制和严格安全监管之下。它需要本地响应、备件供应、软件升级、运维培训、保险支持和并网技术服务。

光储融合的真正含义，也正在于此。精控不是隆基的储能事业部，隆基要做的，是把精控的后台能力放大到前台，产品化，场景化。

03

全栈隆基，并不是什么都干

在本届SNEC上，隆基提出全栈隆基LONGi ONE概念，关键词是One System、One Platform、One Responsibility。

隆基一上手，就指向了储能行业长期存在的痛点：拼凑式系统。

过去两年，储能行业扩张速度很快。很多项目为了压低初始投资，把不同厂家的组件、逆变器、电池柜、BMS、PCS、EMS、温控和消防系统组合在一起。单个设备看似都合格，但一旦进入项目运行，效率损耗、通信协议、控制逻辑、响应速度、运维边界和责任划分等种种问题都会显现暴露出来。

隆基绿能副总裁佘海峰

隆基绿能副总裁佘海峰表示，光储一体化之后，一个场站需要BMS、PCS、EMS、TMS等多套系统协同，再叠加光伏侧设备，联调复杂度明显上升。设备来自多家企业，通信协议、控制逻辑、服务边界都可能产生摩擦。故障出现后，客户首先要判断责任归属，系统排查本身就会消耗时间和收益。

效率损失更加直接。佘海峰提到，市场上储能标称RTE通常在85%至89%，但2025年中国电网侧储能平均效率约82%。标称效率与实际运行效率之间的差距，背后有设备因素，也有系统匹配、调度策略和运行管理因素。客户表面上的确买到了低价的储能设备，但从长期看则可能为损耗、延迟、联调和责任边界持续付费。

隆基提出，要终结拼凑时代。

全栈，并不是说所有的零部件都要由隆基自己来制造。对隆基来说，其真正含义是系统架构统一、核心控制统一、软件平台统一、服务责任统一。客户面对的是一个明确责任主体，而非一张复杂的设备供应商清单。

OneBank 2.0和OneMatrix 2.0，提供了更容易理解的数据锚点。隆基表示，其系统往返效率达到93%，较同类分立方案高约4个百分点；簇级管理技术提升储能全生命周期发电量8%；两者协同使项目投资回报率提升2至4个百分点；OneBank热失控预测时限拉长至3个月以上；单一责任主体模式支撑99%系统在线率。

这些指标若真能在现实项目中持续兑现，将直接改变客户的采购逻辑。

碳酸锂价格波动剧烈，成本占比较高，但隆基为什么不下场做电芯呢？

储能行业这一轮竞争中，电芯企业向下游系统集成延伸，是非常明显的趋势。宁德时代、比亚迪、海辰储能等电芯企业，凭借电芯供给、成本和规模优势，正在直流侧系统中占据重要位置。

就此，佘海峰表示，隆基会建立专业的电芯团队，参与定义电芯产品，但在磷酸铁锂这一代技术上，不会下场做电芯制造。市场上已经有大量优秀电芯企业可以合作，隆基更愿意把资源放在一线服务能力、控制软硬件能力、PCS、EMS和数字能源研发上。

他认为，磷酸铁锂电芯已经进入成熟制造阶段，产能充足，价格波动大，头部企业规模和工艺优势明显。隆基刚刚经历光伏主业深度调整，BC产能改造仍在释放，此时投入电芯制造，会拉长战线，也会把储能业务带入另一轮重资产周期。

更重要的是，储能系统的价值，并不全在电芯。

佘海峰表示，如果从直流侧看，电芯的成本占的确比较高；但如果看交直流一体化终端系统，电芯占比约30%至40%。这意味着，PCS、EMS、BMS、热管理、消防、并网、调度算法、软件升级、运维服务、电价预测和交易策略，同样会影响客户最终收益。

隆基真正需要掌握的，是电芯的定义权、验证权、选型权和系统匹配权。电芯可以由合作伙伴生产，但电芯如何进入隆基系统，如何与BC组件、PCS、EMS、BMS、温控、消防和调度策略协同，必须由隆基来把控。

这也是隆基“全栈”战略，与当下电芯厂“纵向一体化”战略的本质区别。

所以，全栈隆基，不是所有环节都自己做。全栈的核心，是掌握系统定义权、控制权、责任权和客户界面。

04

组织如何转型

对于一家长期以光伏制造为根基的企业来说，过去追求的是效率功率提升与全面成本领先，现在要从卖组件转向卖光储系统，则是一场组织能力的重构。

它要求企业从产品逻辑转向客户逻辑，从一次性交付转向长期服务，从制造效率转向资产收益。

钟宝申表示，隆基过去三年在光伏领域推进场景化深耕，使得团队从技术思维在一定程度上已经转向客户思维。光储融合以后，公司还需要算法、调度、服务等新能力，并通过数字化和AI工具，让系统更好运转。

并购完成，只解决了股权关系。更大的挑战，是研发、制造、销售、交付、运维、海外、金融伙伴和算法能力如何重新协同。储能业务不允许内部条块分割。一个项目交付失败，客户不会区分是电池、PCS、EMS、算法、服务还是销售的问题。

2026年，是隆基储能从战略发布走向交付验证的第一年。

公司在最新投资者关系活动记录中明确，2026年储能系统出货目标为6GWh，预计主要集中在下半年。隆基在2026年一季度刚完成储能业务布局和整合，前期重点是组织、产品、供应链和市场界面的打通。

但6GWh的目标并不轻松。

今年下半年，隆基储能将面对真实订单、真实交付、真实运行数据和真实客户反馈的多重检验。

从产品线看，隆基阶段性聚焦大储、工商业储能和微网三条线。佘海峰在群访中表示，隆基暂时放弃户储，原因在于当前户储市场竞争格局和产品路线不够清晰，公司更愿意把资源集中在有机会打造爆款产品的场景上。

户储海外爆单是现实的，但市场会不会提前进入过剩，似乎也有这方面的担心。

另外，户储市场呈现碎片化、渠道复杂、价格竞争激烈，光伏企业进入后未必能放大优势。大储、工商业储能和微网更考验系统能力、客户资源和长期服务，也更容易与隆基现有的客户体系衔接。大型电站客户，原本就是隆基的重要客户；工商业客户正在面对电价、需量、电能质量和绿电使用压力；微网场景则涉及离网、弱网、海外矿区、园区和能源基础设施不足地区。

这些场景更适合隆基把光伏、储能、PCS、EMS、算法和服务打包成系统方案。

SNEC期间，隆基在生态侧已经开始补课。公司与中意财险合作，为全栈光储产品和项目提供定制化保险；与峰石算法合作，把预测与调度算法植入储能全生命周期；与西安峰频能源围绕电价预测、虚拟电厂、源网荷储协同展开合作；与西安中创新能合作，推动新能源资产从被动运维走向主动智管。

LONGi ONE不只是产品战略，也是一场组织战略。它要求隆基内部围绕客户能源资产重新组织资源，围绕项目收益重新定义产品，围绕长期服务重新配置团队。

后 记

在光伏的上半场，隆基证明了技术路线选择和规模制造能力的价值。在光储的下半场，隆基要证明另一种能力：把绿色电力变成可调、可控、可运营、可融资、可长期托付的资产。

当光伏从补充电源走向主力电源，行业需要新的新业态、新模式。隆基给出的答案，是光储融合、全栈协同、责任闭环和长期服务。