穆迪将来宝集团信用评级由最低评级Baa3下调至Ba1，降至垃圾级；标准普尔上个月也将来宝集团的长期企业信用评级降为BBB-，距垃圾级仅一线之隔。作为亚洲的大宗商品贸易巨头，是绝地逢生还是彻底陷落？

穆迪上周二将来宝集团信用评级由最低评级Baa3下调至Ba1，降至垃圾级，违约风险高达70%，前景展望为负。标准普尔上个月也将来宝集团的长期企业信用评级降为BBB-，距垃圾级仅一线之隔。如今，来宝集团已经站上破产的悬崖边缘。

在一些小公司出现违约后，大宗商品价格暴跌对来宝、嘉能可（Glencore）、英美资源（AngloAmerican）等大宗商品贸易巨头的冲击也相继浮出水面。继嘉能可暂时躲过破产霉运之后，来宝集团拿到了这根“黑色接力棒”。

但是来宝集团作为曾经世界500强，其商业模式一直让人称赞，扑克投资家今日为大家整理了来宝公司的相关重要资料，目的是在与大家一起探讨，来宝的问题到底出在哪里。

一、商业模式

来 宝集团2012年排名财富世界500强榜单第91位，由英国人理查德·艾礼文（RichardElman）创立，以亚洲的钢铁贸易业起家，总部在香港，在 新加坡证券交易所上市。经过27年的发展，来宝集团已成为全球最大的贸易公司之一，是农业、工业和能源等多个领域的全球供应链管理方面的市场领军者。来宝 集团旗下拥有几个业务，分布在五个领域：农业、能源、物流、金融以及金属、矿物和矿石业。它所提供的是完整的一条龙服务，将农业和工业期货产品的采购、行 销、加工、融资、保险和运输程序结合起来。这一套完整的服务意味着来宝集团能够向客户保证，它们的货品能够准时运往全世界每一个角落。这就是来宝集团所谓 的“价值链”。“价值链”是一种一站式的一条龙服务。来宝集团参与并负责管理价值链中的每一个步骤——从采购、运输、货仓、分销到出售。

73 岁的艾礼文告诉公众，他没有其他爱好，“有些人是为了吃饭而活着，我是为了更好地活着而去吃饭。来宝是我的生命，也是我所有的兴趣爱好，它是我的一切。” 被艾礼文视为生命的来宝起步于1986年，但在此之前，艾礼文已在相同的行业摸爬滚打了20余年。“来宝能在这个行业生存的重要原因之一是适应变化，适应 改变着的环境。每天，我们都在看这个世界发生了哪些改变，然后考虑我们是否需要因这些改变而改变。当然，我们并不是每天都需要改变，但我们需要按照趋势的 变化而改变。人类的生存能力，说到底就是应环境而改变的能力。”艾礼文这样总结来宝集团20余年的生存之道。

艾礼文 说来宝成立之初，就一直定位为一家资产经营的公司。“因为这是我从一开始就进入的行业。此外，我们没有矿产，没有工厂，没有炼厂，我们只能提供服务，开展 买卖业务。一开始我的想法非常简单，如果你的专业是制造钢铁，那你就安心制造钢铁，其他关于材料的东西只要和我们签合同，你就能获得你想要的。我们会为你 挑选价钱合适、质量好的原材料，并在规定的时间交货。”

据艾礼文介绍，来宝所做的业务就是在向地球索取商品，把这些 生活必需品送到最终用户手中，并在这一过程中增加产品的附加值并提取利润。艾礼文介绍了来宝的“管道策略”，其中最为重要的一点即是从低成本的生产地，如 巴西、阿根廷、印度尼西亚和澳洲获得资源，然后将其运至高需求的市场，如中国内地、印度和中东等地。

从艾礼文提供的相关资料中，可以清晰地看出来宝每条业务线的完整产业链，在这条产业链上来宝在每个环节都有利润点。

以 阿根廷到中国的大豆交易为例，来宝集团先从巴西合资公司销售化肥到农民手中，化肥销售本身就有利润，然后直接从南美这些国家的农民直接购买大豆，给予这部 分农户以财务支援，而大豆在来宝的仓储设施储货就有仓储费，接下来的集散环节，来宝集团在阿根廷与巴西有自己的优良港口设施，装卸货物也会给来宝集团带来 装卸收入，物流环节也由来宝航运提供物流与运输服务，产生货运收入，在来宝中国的工厂进行大豆压榨和精炼，压榨与精炼也有利润，最后直接向全球的终端用户 销售制成品，也就是大豆粉与食用油，而来宝集团也在北美、南美、印度和欧洲有自己的营销和产地办事处。

来宝集团从大 豆的生产采购仓库集散物流加工面向客户等7个环节，整个供应链贯穿出多个利润点的衍生利润。为控制更多产业链上的环节，来宝集团开始筹建更多自有资产。比 如在阿根廷收购了数百万吨大豆，却没有自家港口把它们运往海外市场。随后，来宝便在阿根廷购地，修建港口。据资料显示，截至2012年7月，来宝集团在全 世界修建的港口和码头数量已达6个。除港口外，来宝自持资产还包括位于世界各地的8处仓储设施、8家加工厂以及以参股的形式参与矿产的开发和开采。在阐述 来宝集团的成功之道时，艾礼文用了极为简单的三个词来概括，“尊重、诚实和努力”。而对于他个人所取得的成绩，艾礼文说这主要源于对自己的尊重、对客户的 尊重、对社区的尊重以及对所处环境的尊重。

二、价值链在中国扩张

2004 年适逢中国一场前所未有的行业危机。中国大豆压榨企业（将大豆加工成动物饲料和各种油品）的利润暴跌。每压榨1吨大豆要亏损800元人民币，430家工厂 因此倒闭，中国ZF将长期受到保护的这一领域向外国投资者开放。来宝匆忙进入市场，抢购重庆、山东、广西以及江苏南通等地的压榨厂。艾礼文表示：“我们是 在破产法院购得的（南通压榨厂），”他同时提到，收购该厂时，来宝必须击败美国嘉吉公司（Cargill）等企业。“（在与当地ZF打交道方面）你不可能 有比这更好的证明了。这一过程非常透明，非常简单。”所谓的“压榨利润”的反弹速度几乎与暴跌时一样快，而对外国投资者敞开的大门再次关闭。但来宝集团已 安然进入，目前占中国大豆压榨量的10%。

在中国市场上，只有马来西亚华侨大亨郭鹤年（RobertKuok）家族控股的丰益公司（Wilmar）以及国有巨头中粮集团（Cofco）占据着更大的市场份额。

2005—2007年间，中国7家领先的大豆加工企业所占据的市场份额从56%升至65%。

来 宝大豆供应线的经济状况令人瞩目。它从巴西和阿根廷采购大豆，那里的生产成本比美国低25%。巴西农民一年能收获3次，而北美只有一熟。在供应线的另一 端，中国压榨厂的运营成本则比巴西和美国低40%—50%。投资银行摩根大通（JPMorgan）称，中国的大豆价格比国际市场高出40%左右，这反映中 国对大豆及其衍生产品的热切需求。在中国，3/4的国内需求依赖进口。

随着中国人越来越富裕，并摄入更多的肉类，对作为动物饲料的大豆粉的需求也会上升。

艾礼文称：“全世界的一大问题就是将碳水化合物转变为蛋白质。过去，人们种植谷物是为了解决温饱。现在，我们种植谷物来饲养动物。”

对来宝集团而言，不幸的是，在全球最大的大豆市场，

这不像低买高卖那样容易。驻新加坡的来宝集团谷物和油籽部门主管迭戈?巴韦罗（DiegoBarbero）指出，收购商必须经常与农民玩猫捉老鼠的游戏——那些农民自然希望将大豆贮藏起来，以待价格飞涨。动荡的市场也意味着，在船运和加工过程中，价格可能大幅波动。

来宝集团试图通过套期保值和与农民之间的租赁协议来控制这些风险。艾礼文表示：“这就是贸易流动管理的实质。”“如果你是个投机者，波动是件好事，但要管理一家企业，这会使事情变得极其困难。”

三、创始人背景

艾礼文（RichardElman）来自英国，中学没毕业就出来工作。早在1969年，他就到亚洲地区来，最初去东京，在一家美国的金属制造公司工作，到1986年才创办来宝集团。在这个区域居住超过30年，他见证了这个区域的变化。

出 生在英国布莱顿的艾礼文未念完中学，“辍学原因很简单，因为读书期间所有的课程都不及格”。“为了解决吃饭问题”，他15岁就被父母送到纽卡斯尔的一家废 五金厂当学徒，2年后，他被任命去管理一间工厂，17岁的他要负责决定采购什么金属以及如何把它们加工之后再销售。后来，他被派往日本，直接向日本生产商 推销产品。

1969年，艾礼文初到日本。对业务影响重大的因素是通讯很不发达。但正是那个通讯不发达的时代成就了艾 礼文。他从上世纪70年代开始在亚洲其他地方寻找商机，“那时很少人去过泰国和印度，泰国工业才刚开始，我算是先驱者。我的优势在于能第一时间获得讯息， 知道这里需要什么。”在这个阶段，艾礼文开始有意将落脚点放在香港，“这里能说英语，并且从地理上讲是亚洲的中心，3小时便能到达东京、新加坡和曼谷。” 艾礼文开始往返几地，组建供应商和卖家网络。

艾礼文也在这一阶段开始创业。最初成立的公司几年后即被当时世界上最强 的贸易公司PhilipsBroth-ers收归门下，艾礼文加入该公司主管其亚洲业务。后来PhilipsBrothers发生人事变动，艾礼文选择离 开纽约，于1986年重返香港，重新创办了自己的贸易公司，这家贸易公司就是来宝集团。

拥有30多年与中国人打交道 的经验，艾礼文说：“它有自己的特点。这里的人有自己的个性，你必须了解他们。比如和你谈判的那人，你也许以为他看来很懦弱，或者不愿意拿主意。实际上， 根本就不是这回事，那是因为他没有决定权。西方的公司，负责人一般有较大的权力，但是在中国，这里通常是由委员会来决定的。”

艾礼文说：“我们必须了解中国，否则我们怎么可能运作？不过不要误解我的意思，以为我了解中国。我不了解中国，但是我了解自己不了解中国，而这个‘不了解’也是一份重要的了解。”

四、SWOT分析（Strengths,Weaknesses,Opportunities,Threats)

（本文转自扑克投资家）