文：侯煜

编辑：cc孙聪颖

2025 年年报发布季，对中国家电行业是一个不容忽视的节点，延续 20 余年的竞争格局被彻底改写。

时间倒回至 2016 年，美的集团一场发布会落幕，为呼应当时的会议主题，时任集团公关总监在祝酒时指出，美的已经是一家互联网公司。在场人士举杯致意，彼时这句话更像是对未来转型的期许。

十年后的 2025 年财报发布，外界开始用 “6000 亿 AI 巨头” 定义美的，这一定位也在企业内部得到广泛认同。

美的向来愿意拥抱前沿技术概念。当然，按照美的的风格，这种拥抱并非盲目跟风，而是结合自身特质的小目标。成为西门子、GE这类硬核科技制造企业，一直是美的的夙愿。

如果说美的的方向是寻找第二曲线，海尔则走上了另一条以全球化为底色的路径。

海尔智家由行业内资深销售出身的李华刚主导掌舵。对销售背景的管理者而言，拓展全球市场、实现产品全球化覆盖，是毋庸置疑的终极方向。也正因如此，海尔的国际化布局启动早、推进稳，全球化程度始终处于行业前列。

与前两者顺畅推进的转型路径不同，格力的第二曲线布局起步并不算晚，却因种种缘由始终未能落地成型，转型故事讲得磕磕绊绊，最终只留下满盘遗憾。

格力电器在创始人朱江洪执掌时期，就凭借过硬品质树立了行业金字招牌。董明珠接任后，为企业规划了更多元的发展方向：收购银隆试图打造第二增长曲线，引入具备流量属性的年轻员工为品牌注入活力，将传统线下专卖店体系转向线上 “董明珠店”，也寄托着依托企业品牌实现个人品牌长期发展的诉求。

三家企业怀揣不同的发展愿景，走上了三条截然不同的战略路径。而 2025 年的财报数据，将三种选择带来的结果，清晰呈现在市场面前。

不同的发展观，不同的发展节奏

格力电器的财报将在 4 月 28 日晚间才发布。财报正式披露前，市场已根据其三季度业绩对全年表现做出估算：2025 年前三季度格力实现营收 1376.54 亿元，同比下滑 6.62%；归母净利润 214.61 亿元，同比下降 2.27%。按行业惯例与历史季度占比推算，其全年营收大概率在 1800—1900 亿元区间，净利润约 300—320 亿元，整体延续低增长甚至小幅下滑态势。

按此推算数据可知，从市场规模来看，延续二十多年的白电三足鼎立格局，已经不复存在。

美的集团 2025 年营收达到 4585 亿元，规模接近海尔智家 3023 亿元与格力电器约 1800 亿元营收之和（注：此处为行业普遍表述，侧重规模层级对比，实际两者合计略高于美的），超 5800 亿元的市值（2026 年 4月 1 日口径），更是以绝对优势确立了行业超级巨头的地位。行业清晰形成一超、一强、一追赶的全新竞争格局。

财务数据的差距并非简单的数字对比，背后是三家企业多年前战略抉择的长期兑现。

之所以走到截然不同的发展局面，根源在于三家企业对未来增长的底层认知本就不一样，长期理念差异，最终演变成完全不同的现实结果。

格力电器董事长董明珠

美的把更大的增长空间，放在了家电业务之外，在工业制造、新能源等更广阔的 ToB 市场寻找增量。

海尔则把增长寄托在中国之外，依靠全球高端市场布局和品牌价值提升，构筑长期竞争力。

而格力，可能始终相信，增长的根基仍在空调主业之内，把核心赛道做到极致，就足以穿越行业周期。

国内家电市场从全民普及的增量时代，步入更新换代的存量时代后，三种战略的效果被彻底放大。

美的的多元化布局，既打开了现实的增长空间，也为资本市场留下了充足的想象余地。

海尔的全球化深耕，则有效规避了国内市场的激烈内卷。

相较之下，格力对空调业务的过度依赖，让它在行业转型期承受着更为突出的经营压力。

美的集团：第二增长曲线成型，盈利质量仍待验证

美的的转型，绕不开 2017 年对德国工业机器人企业库卡的收购。这笔近 300 亿元的收购在当时引发行业质疑，一家家电企业为何要重金布局机器人领域。

后续的业务布局给出了答案，收购库卡只是美的拓展第二曲线的开端。在管理层的规划中，美的集团的增长空间早已跳出家电赛道。

此后，美的持续布局工业机器人、楼宇科技、新能源、医疗设备等领域，构建起完整的 ToB 业务体系。截至 2025 年，美的 ToB 业务营收突破 1200 亿元，成为支撑企业发展的第二支柱。

十年前 “美的成为互联网公司” 只是一句愿景，如今美的以科技集团的定位立足市场，已是不争的事实。同时，美的海外收入接近 2000 亿元，占比超四成，在搭建第二增长曲线的同时，完成了全球化布局。

美的集团董事长方洪波

ToB 业务以 17.5% 的增速成为集团增长新引擎，但盈利水平与增长质量仍需时间检验。

业务内部增长还欠均衡，楼宇科技业务增速达到 25.72%，机器人与自动化业务增速仅 8.05%，在核心板块中增速垫底，库卡并未释放出预期的增长动能。

同时 ToB 业务整体毛利率低于成熟的家电业务，现阶段仍处于以规模拓展市场的投入阶段，对集团利润的贡献度，尚未匹配其收入占比。

海尔智家：成效显著的全球化和长期偏低的估值

2025 年 财报显示，海尔智家海外收入占比突破五成，毋庸置疑，海尔成为中国家电企业中全球化程度最高的企业。

实际上，海尔早早预判国内家电市场增长将逐步放缓，率先将发展重心转向全球。海尔的全球化并非简单的产品出口，而是通过收购 GE Appliances、Fisher & Paykel 等海外本土品牌，实现本地化运营。

与此同时，海尔全力推动产品高端化，众所周知，海尔旗下卡萨帝品牌是非常成功品牌高端化案例。海尔试图通过全球化与高端化双轮驱动，打通高端产品出海之路。

但高端化与全球化布局需要持续的资金投入，2025 年海尔利润增速放缓至 4.39%，第四季度营收甚至出现下滑。从财务数据来看，美的营收规模为海尔的 1.5 倍，净利润却是海尔的 2.25 倍（2025 全年口径），利润率差距更为明显。如何在规模扩张的同时提升盈利质量，成为海尔亟待解决的问题。

从资本市场的角度而言，海尔智家的市场的估值却远低于美的集团， 2026 年 4 月 1 日，海尔智家市值甚至被格力电器反超。由此可见，市场并未为其全球化布局给予估值溢价。

实际上，这并非市场判断失误，这是由海尔的战略路径、业务结构与增长叙事决定的。

海尔智家董事长李华刚

海尔智家本质是海尔集团家电业务的整合平台，这一定位使其估值被绑定在家电赛道，即便经营表现优异，也只能获得成熟制造企业的估值定价。

海尔营收超八成来自传统家电业务，ToB 业务规模有限，未能形成第二增长曲线。全球化布局带来的高整合与运营成本，导致企业期间费用率高企，出现增收不增利的情况。

同时海尔集团在生物医疗、工业互联网等高估值领域的布局，无法在海尔智家的财报中体现，生态价值被严重低估。

资本市场看重企业的成长性与确定性，美的依托家电 + ToB 双轮驱动，实现了向科技企业的估值切换，而海尔仍被定义为传统家电龙头，增长空间见顶的预期，使其估值长期处于低位。

海尔的破局关键，并非将集团业务简单并入上市平台，而是通过完善信息披露、量化业务协同价值，让资本市场看到家电业务背后的生态入口价值，同时优化运营效率、提升利润率，以真实业绩推动估值修复。

格力电器：主业依赖度过高，转型之路屡屡受挫

格力的发展始终围绕空调主业，2025 年，空调业务依旧贡献近八成营收。房地产市场调整、行业价格战加剧，让格力的经营压力远超同行。

格力并非没有尝试多元化转型，在新能源、智能装备等领域均有布局，但业务规模始终较小，未能形成有效支撑。企业海外收入占比仅 15%，全球化布局进展缓慢，曾经的空调之王，正面临严峻的转型考验。

格力依托朱江洪时期奠定的制造与品牌基础，空调产品成为市场标杆，净利润率常年位居行业前列。但坐拥优质基础的格力，却在转型过程中屡屡陷入困境。

格力的多元化布局大多以失败告终，银隆新能源并购项目持续亏损，成为企业财务负担，手机、玫瑰空调等产品脱离市场需求，仅沦为营销话题，未能形成实际增长动力。大量资源投入多元化尝试，却始终未能培育出第二增长曲线。

同时，格力电器目前的掌舵者董明珠的个人 IP 与格力品牌深度绑定，短期为企业带来流量热度，长期却让企业形象受个人争议影响，渠道体系的频繁调整，也导致经营稳定性下降。

高净利润率依靠成本控制实现，并非业务增长驱动。资本市场给予格力 7-8 倍的市盈率，远低于美的，也逐渐被海尔逼近，市场对其未来成长空间持悲观态度。

格力拥有行业顶尖的制造能力与品牌资产，却在行业转型关键期错失发展机遇，未能将空调主业的优势转化为多元化发展的动力。

若不能尽快理顺决策机制，减少个人色彩对公司的过度绑定，并快速找到适合自己的转型方向，这家昔日的行业标杆恐怕很难走出当下的发展困局，会持续地走下坡路。

【编后语】

市场流传多年的 “白电三巨头” 说法，早已不适用于当前的行业现实。随着美的、海尔、格力战略方向彻底分化，昔日三足鼎立的格局正式瓦解，一超、一强、一追赶的新竞争格局已然确立。三家企业带着不同的发展诉求，在存量竞争与产业升级的浪潮中，走上了三条截然不同的道路。

美的以 ToB 业务打开第二增长曲线，海尔坚持全球化与高端化布局，均展现出对行业周期的前瞻把握。反观格力，在行业转向存量竞争与生态竞争的关键阶段，仍过度依赖空调主业，转型迟迟未能破局，战略滞后与治理约束正让企业一步步陷入被动。

从行业启示来看，海尔作为中国家电的金字招牌，仍可通过集团业务协同，在资本市场打开更大的估值空间。而格力当下的发展困境也印证了，企业若想真正扭转局面，管理层的与经营思路的调整，或许才是核心解药。

三家企业的分化之路，正是中国家电乃至中国制造的真实缩影。它也在提醒行业：发展理念与掌舵人的格局，直接决定企业能走多远、走多稳。企业最终求仁得仁，如今的规模与处境，本质上都是当年战略选择与初心的必然结果。