来自主题 : 热点关注

2019财年亏损同比扩大超5倍,留给OYO的时间不多了?

筠筠2 个月前29.76k
互联网创业公司的“生与死”,仿佛只在一瞬之间····

2月7日,OYO发布了一则不尽人意的财报,2019年净亏损同比扩大5倍多的表现着实让人胆颤了一下。

据财报显示,在截至2019年3月的整个2019财年,OYO总营收为9.51亿美元,较2018财年的2.11亿美元增长了3.5倍。但受向国际市场扩张的拖累,OYO 2019财年净亏损为3.35亿美元,与2018财年5200万美元的净亏损相比增长了5倍多。

屋漏偏逢连夜雨,OYO净亏损扩大的背后,则蕴藏着全球裁员,缩减开支的危机。

今年1月份,彭博社还报道称,由于业绩不佳,OYO已经在中国的12000名员工中裁员5%,在印度的10000名员工中裁员12%,并计划在未来4个月内继续在印度裁员1200人,裁员人数约有3000人。

然而,需要指出的是,这并不是OYO第一次传出裁员的消息。从去年12月份开始,OYO一些员工就陆陆续续在脉脉上爆料OYO开始大幅度裁员,其中有员工在脉脉上爆料称“中国两大事业部已经裁员3000人”,涉及城市总经理(CGM)、商务拓展经理(AH)、工程项目经理(TR)等多个岗位。

外界对此总结道,OYO大张旗鼓的裁员动作暴露了它正在通过削减人员、减少运营成本实现扭亏为盈的意图。

事实上,的确如此。据《经济学人》报道称,软银已经给OYO下了最后通牒,要求其自营酒店业务在2020年3月前实现EBITDA盈利,辅助业务于2020年7月前实现EBITDA盈利。OYO目前正努力在软银的最后期限内实现业务盈利。

而时至今日,结合OYO的2019年财年的表现来看,留给它的时间似乎不多了。那么,一个前期被寄予厚望的它,是怎么走到“人财两空”的境地的呢?

在分析前,我们先抛开冷冰冰的财务数据,从经营的角度看看,OYO究竟是一家什么样的公司。

OYO酒店成立于2013年,起源于印度企业家李泰熙(Ritesh Agarwal)的一个创意脑洞。

18岁左右时,OYO的创始人李泰熙就走访了全国100家酒店,并以“研究酒店”的名义努力说服那些老板让他免费入住。之后,Airbnb(爱彼迎)等民宿短租平台的成功,又激发了李泰熙的想象力。2013年,他推出了名为Oravel Stays Pvt的酒店聚合器,至今仍是OYO的官方名称。

通过说服数千家通常经营不善的无品牌印度酒店以特许加盟的方式联合起来,李泰熙在印度创建了全新的住宿帝国——成为印度最大的连锁酒店。2017年,李泰熙将眼光瞄准中国市场,开始了他在中国扩张的第一步。

而自进入中国之后,OYO扩张狂魔属性渐渐暴露出来。据相关数据显示,OYO酒店平均每3.2小时完成一家酒店的签约及上线,创造了中国连锁加盟酒店史上绝无仅有的纪录,截止至今,OYO酒店已经拥有19万家酒店,拥有了78万间客房。

(数据来源:OYO官网)

除了品牌规模逐渐成长,OYO在资本市场似乎也混得如鱼得水。据Crunchbase数据显示,OYO在已完成的15轮融资中,累积获得了32亿美元的风险和债务投资。其中,软银是它最大的股东。

以上这些数据,无疑可以地断定——OYO创造了一个连锁酒店的“神话”。但理想是丰满的,现实是骨感的,“OYO速度”背后隐藏了一个“亏损黑洞”。

据财报公布的数据显示,OYO在2019财年实现总营收为9.51亿美元,较2018财年的2.11亿美元增长了3.5倍。但2019财年净亏损为3.35亿美元,与2018财年5200万美元的净亏损相比增长了5倍多,此外亏损与营收之比也从25%扩大至35%。

而对于此,OYO方面将亏损的主要原因归咎在中国市场上。据财报披露,OYO的亏损主要集中在国际区域,国际区域的亏损占到公司总亏损的三分之二,而国际区域的同期营收只占总营收的三分之一。而作为OYO酒店集团的第二大市场的中国,自然也成了亏损的重灾区之一。

种种迹象表明,从经营角度来看,OYO的亏损问题已然刻不容缓了。

那么,OYO的问题究竟出在哪呢?

就目前而言,外界对于OYO走到如今的地步,呼声最高的是商业模式出了问题。

一开始,重视加盟酒店总量的OYO采用的是轻资产1.0模式。对于那些没有什么品牌知名度的非连锁型中小旅店店,采取不收加盟费和保证金,只需要按照一定比例收取提成的模式。同时,OYO还会对加盟的旅店房源进行一定程度上的改造,对此OYO补贴了一部分改造成本,以求尽快切入市场。

可以说,OYO先期扩张时虽有一定改造成本的投入,但整体来看来模式还不断“太重”。

当然,这样的模式非常考验平台精细化运营的能力。随后,这种状况也招来了一些用户和商家的不满。为此,2019年5月OYO中国宣布:公司的运营策略由1.0升级为收益保底的2.0模式。

而2.0模式,就是指探索“规模化+精细化”并举的发展路径。据官方介绍,除了更深入的基础设施改造之外,OYO 2.0将为合作业主提供收益保障,双方共同设置一个保底的营收目标,如果最终达到了目标,OYO则与酒店共同对超过目标的营收部分按照比例进行分成;而如果没有达到目标,OYO则会对差额进行补齐。

有了这种保底模式,OYO在中国的扩张之路走到更快了:截至2019年12月,OYO已与超过9000家酒店建立2.0模式合作关系。

但2.0模式相对于1.0模式而言,又“太重”了。在2.0模式下,业主在获得OYO保底收入的同时,也将酒店的线上经营权和定价权皆让渡给了OYO,这对于OYO而言不亚于一家全球级别的资管公司。

因此,在2.0模式下,OYO缺钱的问题越来越严重了。据媒体报道,自2019年10月份起,OYO在全国范围内出现了不同程度上的拖欠业主账款现象。

有西安OYO酒店业主爆料称,“OYO10月11月份的钱没给完,12月份的一分没给。而OYO的意思是说还要跟他们合作,不跟他们合作了,下面的钱就不给了。”这一个酒店业主还表示,OYO欠自己几万块钱,但有的业主则是被欠是十几万,二十几万。

如果你看到厨房里面有一只蟑螂,那里面肯定不只一只。缺钱只是OYO眼前的问题,从长远的角度来看,该集团外部和内部的生存也远比我们想象中的严峻。

一方面,遭到美团、携程等OTA们封杀。

据相关报道披露,OYO的疯狂扩张速度最先警觉的不是如家、7天、汉庭等传统连锁酒店们,而是美团、携程等OTA们。在OYO线上推广加盟酒店的过程中,这些加盟酒店先后遭到了美团与携程的封杀。随后,无可奈何的OYO,不得不向携程交了的天价通道费才被放行。目前来看,携程官网上已可以搜索到该酒店相关消息,但美团上依然不见其踪影。

另一方面,面临业主大面积解约的难题。

就目前来看,因为运营和品控的问题,有大量的加盟酒店与OYO解约。据相关单体酒店业主透露,在OYO对酒店投资的2万元改造费中,一半用于更换招牌,另一半则用于购置带有OYO标志的一次性用品及床单毛巾,但对于酒店内部的软装硬装,基本无改动。其中,还有一位自称OYO加盟业主的网友在知乎上抱怨称:

“几乎没有为我们做什么事,我们还换了他们的标志,好像在为他们免费打广告,与其这样还不如解约。”

(图片来源:OYO官网)

除此之外,OYO酒店也正在面临越来越激烈的市场竞争。据悉,如今阿里、滴滴、京东等巨头也都已经涉足酒店行业,而随着这些巨头的加入,战线将越拉越长,留给OYO酒店发展的空间也将逐渐缩减。

结语

前有OFO的惨淡败北,后有Uber中国的黯然退场,互联网创业公司的“生与死”,仿佛只在一瞬之间。

众所周知,OYO入局酒店市场的初衷是好的,即利用互联网基因的扩张模式缓解低星酒店存量市场的难题,但跑进这一赛道之后,才发现现实并没有那么美好,模式的缺陷、资方的压力、激烈的市场竞争,让这一家在扩张数据的追逐中渐渐失去了自我,深陷亏损的泥沼。

但事物的发展总是螺旋式前进的,OYO如果能够在迈过面前的重重阻碍,未来还是大有可为的。不过就软银给OYO下的最后通牒——要求其自营酒店业务在2020年3月前实现EBITDA盈利来看,留给它的时间真的不多了。


格隆汇声明:上文所示作者或嘉宾的观点,都有独特立场,投资决策需建立在独立思考之上,不构成投资建议。投资者据此操作,风险自担。

相关文章

一切都在等待!欧美疫情拐点、原油减产协议、美国新一轮刺激计划…

7 小时前

cover_pic

专访浑水创始人卡森·布洛克:我们试图让所有人都远离邪恶公司的股票

8 小时前

cover_pic

降准 | 央行再送降准大礼!4000亿元流动性驰援,对股债商品有何影响?

10 小时前

cover_pic
我也说两句