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疫情之后,零售业将发生深刻变局!

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疫情结束之后的1-2年内,零售业将在深度线上化、社群化和碎片化、无人化以及平台式整合四大方向加速演变。

疫情结束之后的1-2年内,零售业将在深度线上化、社群化和碎片化、无人化以及平台式整合四大方向加速演变。

作者 | 贺晓青 科尔尼管理咨询公司大中华区执行总裁,消费品与零售行业负责人

司玉洁 科尔尼管理咨询公司高级经理

来源 | 中欧商业评论

2020年春节期间的新冠肺炎疫情牵动着亿万国人的心。国家采取强有力的抗疫措施,面向后续经济恢复的逆周期政策也陆续出台。当前舆论普遍认为疫情对经济的影响将集中在一季度,突出表现为零售、餐饮、旅游行业在隔离防控措施下的集体“休克”。

科尔尼初步估计,一季度,疫情将给零售餐饮业造成1.5-3万亿的经济损失。(详情见下表)

01

零售业成疫情重灾区

零售行业是疫情打击的重灾区,对各业态、各品类的影响不尽相同。总体来说,有三大影响:

第一,线上影响弱于线下,生鲜电商变“危”为“机”。从封城到小区封闭式管理,疫情之下,“居家隔离,能不动就不动”成了防控疫情的必要措施,各企业也纷纷延迟了复工时间,或开启了远程办公模式。由于出门受限,线下购买需求开始流向线上。主要电商平台在民生品类上录得显著销售增长;生鲜电商迎来突破——“外卖一族”被迫买菜做饭,不能出门的老年人也开始网上抢菜;O2O、社群、直播成为线下门店自救手段。预计疫情之后,电商占社会消费品零售总额有望从当前21%进一步提升至24%或更高。

第二,近场受创小于远场。当前,对于贴近社区的超市、便利店、社区生鲜店等近场业态来说,生鲜和生活必需品的核心需求依然强劲,负面影响主要来自一部分政策性闭店要求和防疫措施带来的成本上升;而远场业态如购物中心、百货、品类专业店、餐饮则普遍“休克”,现金流危机严重。由于防疫政策要求且商圈客流“归零”,全国购物中心商铺大面积闭店,为此万达、华润等近80家商业地产运营商已拿出租金减免举措。

第三,大平台韧性强于小平台。在面对疫情的反应速度、调度能力、运营弹性上,大平台显示出了更强的优势。例如,生鲜电商业务急增,同样面临运营人力瓶颈,阿里盒马和京东七仙调动了餐饮企业的富裕人力,苏宁旗下的家乐福O2O征调了苏宁电器店的人员,“员工共享”;但是像每日优鲜、叮咚买菜就缺乏这种大平台的腾挪空间;再小一些的平台例如呆萝卜,春节期间没有组织自提点复工,错失了一波窗口时机。由细微见大势,疫情之后,行业洗牌会更加猛烈。

02

疫情之后零售业四大变局

放眼更长期,这一冬日“黑天鹅”可能为行业带来更深远的影响。四项因素将驱动行业变局:(1)休克式打击带来竞争格局分化——强者愈强;(2)全民宅居带来消费者心智行为变化——深度在线;(3)寒冬下企业和投资者战略思路的调整——效率优先;(4)政府逆周期政策措施的影响。

综合这四项因素的推演,结合疫情发展至今的零售前线反馈,科尔尼认为,疫情过后,即疫情结束之后的1-2年内,零售业将在以下四大方向上加速演变:

深度线上化。以生鲜为代表的线下零售“最后护城河”被攻克,下沉市场深度洗礼,电商进一步扩张的需求端瓶颈被打破。但运营效率问题日益凸显。

社群化和碎片化。“O2O+社群”成为疫情中线下门店的自救手段,小程序、直播、短视频各显神通。由海量线下门店自发组织的社群流量,加剧消费场景的碎片化。

无人化。经过疫情的洗礼,消费者对无人服务的心理壁垒被打破,企业对运营效率的关注愈加迫切,两方结合,将打开无人技术在零售业前端和后端的诸多应用场景。

平台式整合。2019年艰难环境叠加当前疫情,中小零售商危机深重,面临一轮洗牌。阿里、美团、京东、苏宁等大型平台,在危机中展现了极高的动员能力和技术驱动优势。他们一方面更好地应对供应链挑战,在逆境中实现发展;另一方面对生态内商户起了一定“缓冲抗震”作用,对商户吸引力上升。强者愈强,大型平台更有能力在危机下生存和成长,并且,大型生态体系将加速以平台化模式对小型连锁、独立店的收编。

变局一:深度线上化

全民宅居之下,许多过往多年难以上线的用户场景一夕之间打开了突破口,如在线教育、在线医疗、远程办公等。在零售领域,生鲜品类一直是线下零售的最后一道护城河,一代代的生鲜电商求索多年,部分细分市场如定位高端的盒马模式得到验证,但生鲜电商整体始终难以取得跨区域跨场景的全面突破。究其原因,老年人是买菜的主力人群(55岁以上占比50%),他们对网上买菜总是不放心,同时更难接受新模式。疫情期间,一方面老年人是防疫重点人群,被迫选择线上,大大扩展了生鲜电商的人群覆盖面;另一方面,中青年人困居家中,平时出门聚餐和外卖的需求都导向了买菜做饭,既有电商人群的需求量大大提升。生鲜电商的需求端瓶颈被突破了。

春节抗疫期间,各大生鲜电商均录得销售倍增:盒马鲜生在成熟市场线上日销同比去年翻倍;每日优鲜春节销量同比翻3倍;叮咚买菜的客单价由55元提升到了90元;苏宁菜场日销已达节前的6-8倍;美团买菜日均订单量为节前的2-3倍。各平台也均录得新用户增长,其中包括不少老年人,生鲜电商开始攻入生鲜品类的核心人群。

然而,需求端瓶颈突破的同时,电商运营端的压力凸显出来。激增的需求之下,缺货、分拣配送人力不足问题普遍。生鲜缺货问题是受春节假期和防疫交通管制的客观因素影响,具有普遍性。但是,从田野调查来看,电商缺货现象相比线下商超和社区生鲜店更加严峻,反映出两者在供应链深耕方面的水平差异。深度线上化的同时,线上先锋们还有许多可以向传统零售业者学习之处。

事实上,在经历了这个春节的缺货潮之后,盒马已经在做这方面的思考——目前盒马的生鲜产品都是委托第三方的供应商或服务商,尚未打通从产地到餐桌的全链路;而沃尔玛、永辉等线下超市对产业链上游的掌控更深。在疫情突发的前10天,沃尔玛门店有货率能保持在96%以上。两种模式孰优孰劣,取决于企业的规模和商业模式。但是,经过这一轮洗礼之后,早年跑马圈地式的生鲜电商们,供应链等长期性、要下苦功的问题将是其复盘要点。

关于深度线上化,另一个值得注意的问题是,对大部分品类而言,线上经营的利润率是低于线下经营的。此外,疫情期间,各大平台在供应方和物流成本大幅上升的情况下,均坚持商品不大幅涨价、物流配送平价,利润压力大。线下消费流向线上,在增量效应不明显的情况下,对于全价值链的利润池是一大挑战。

变局二:社群化和碎片化

春节抗疫期间,百货店、购物中心、品类专业店等远场业态大量闭店,“O2O+社群”成为线下门店自救的手段。化妆品品牌林清轩的CEO在朋友圈发文说,疫情期间,虽然武汉30多家门店全部闭店了,但是这些门店的100多个导购在封城期转战社群经营,居然使得武汉的销售业绩位居全国第二。

抗疫期间,全国最大家电连锁苏宁,指导全国数千家家家电店的导购转向“离店销售”,依托会员数据展开社群销售。运动服饰Lululemon将其线下瑜伽课搬到线上,展开直播课程。大悦城、龙湖、凯德等旗下购物中心,联合商户建群,通过公众号、微信群推送的方式持续销售。而更多中小零售企业、门店也广泛采用直播、短视频卖货方式逆境求生。预计这些手段在疫情之后亦会成为门店的常规操作。

与上一年拼多多掀起的社交电商热潮不同,这一轮的社群卖货热是去中心化的——流量是去中心化的,由海量的线下零售门店自主经营,实现方式各异(公众号、微信群、短视频、直播等);履约也是去中心化的,可以通过门店自有小程序交易、本地门店配送,不一定需要经过天猫等中心化的电商平台。事实上,在疫情之前,这类交易模式已经广泛存在于草根经济之中,拥有广泛的基层用户基础(例如,小型的社区生鲜个体户不少都有100-300人的熟客群,群里下单,送货上门)。疫情影响下,更多规模化的零售企业加入这一行列。

这将带来两个层面的深远影响:

第一,线下门店转型将进一步加剧,门店不再是交易的中心,而成为“O2O+社群”交易链中的一环。

第二,流量获取方式和交易链路都更加碎片化。在流量获取上,门店经营社群时各显神通,与社交和内容深度结合(微信群、朋友圈、直播、短视频等)。在交易链路上,品牌和零售商可以依托小程序搭建自有的交易闭环,对于传统中心化的电商平台是一个潜在威胁。虽然小程序电商已存在多年,但这一波的线下门店自救为它提供了更广泛的应用场景。

变局三:无人化

抗疫期间,用户对于人际接触十分敏感,对取外卖、快递都有顾虑,“无接触”服务乘势而起。政策层面,发展智能快递柜是官方鼓励的防疫措施之一。在武汉,饿了么与社区便利店合作,设立生鲜便利自提店,鼓励小区内自提。经过这一轮的“无接触”体验,消费者对于无人服务的接受程度大大提高。疫情期间,生鲜电商中,主打自提模式的苏宁菜场,在南京、上海两地的用户倍增,日销达到春节前的6-8倍。

并且,集中化的快递柜、自提点广泛普及后,为进一步拓展真正意义上的“无人配送”创造了有利条件。传统配送到家模式之下,送货需要经过楼栋门禁、搭乘电梯几道关卡,对智能机器人都是挑战(目前酒店里使用的送餐机器人,是与酒店电梯系统、房间呼叫系统打通的;但大范围的居民楼显然无法实现与机器人全面对接)。但如果最后一公里配送是从快递点到集中的自提点,那无人操作的难度将大大降低。在疫情最严峻的武汉,京东的智能配送机器人已为武汉第九医院完成了无人配送第一单。

疫情特殊时期也放大了零售企业在供应链和物流上的效率瓶颈,分拣、配送人力不足。越来越多企业正在布局以无人技术提升效率。例如:京东物流已大范围上线了分拣机器人。美团也在加速研发无人“微仓”,优化门第拣货流程。

面对经济寒冬的预期,上述无人化应用场景可能成为零售企业提效率、保利润的一大利器。普及快递外卖自提模式,虽然在一定程度牺牲服务水平,但经济性远超传统到家模式,为居高不下的电商物流费用提供了一个解决方案。而后端运营场景下的自动拣货货架、自动化输送设备,技术日趋成熟,急需降本提效的企业普及意愿度日益提高。

变局四:平台式整合

2019年中国零售经营环境已然艰难。在加上疫情冲击,一批底子差的中小企业将倒在这个寒冬。并且,在前两年的新零售热潮下,许多创业企业是靠融资来的钱跑马圈地。疫情之后,资本圈不会低估疫情对经济的负面影响,投资会更加谨慎。创业公司融资将更加困难,加速行业的洗牌。预计餐饮、便利店等重资产赛道震荡将尤为剧烈。

而另一边,大型平台在疫情危机中展现了极高的动员能力和技术驱动优势,这使他们更好地抓住本次窗口,在自身业务成长上变“危”为“机”,在获客和销量上取得进展。并且,大平台往往业务范围广泛,在这一轮特殊时期获取的用户,特别是生鲜用户,可以在生态内跨品类、跨业态流转,大大提升客群价值。

更重要的是,对生态内商户而言,平台的强大资源和技术能力也起到了一定“缓冲抗震”的作用:美团提供一揽子举措帮助餐饮商户开展外卖业务,联合银行为商户提供优惠利率贷款。苏宁零售云平台迅速组织其广布县镇的5000多家加盟个体店主拓展社群化的离店销售,部分店主能够在抗疫闭店期间也能实现平时30-80%的销售,支撑门店的日常成本。经此一役,大型平台在商业生态中的基础性作用进一步凸显,“赋能”的价值得到体现。传统业态、小连锁、个体户们更有意愿加入大平台的生态体系,借助平台资源发展自身。

经过疫情的休克式打击后,行业整合一方面表现为弱者被洗牌,强者愈强大;另一方面也表现为大型商业生态对传统业态、小型连锁、个体店的平台式整编。

03

零售企业该如何修炼内功

疫情的负面影响是短期的。疫情之后,大概率将出现一波消费行业的利好——积压消费需求的报复性释放,商业地产减租,逆周期刺激政策措施。对于能够熬过这个冬天的企业,借此一役深化转型、修炼内功,对于把握未来数年的机遇尤为关键。其中三个问题特别值得重视:

第一,抓住消费碎片化机遇,将建立自有用户资产作为战略重点。消费者行为深度线上化的同时,线上行为轨迹也大范围分化,购买与高度分散的内容、社交圈子绑定。流量碎片化,对品牌和零售商而言经营难度更大,这再也不是经营好一个线上店铺就能解决的问题。这是挑战,更是机会——碎片化的流量格局开始减弱头部平台的流量垄断,零售企业更有机会建立自有的用户资产。

对于一些大中型体量的零售商来说,在抗疫期间,一方面,在依托饿了么和美团等头部流量平台开展O2O业务时,他们感受到平台规则带来的规则和挑战;另一方面,他们的小程序等自有用户平台也获得了前所未有的发展机会。

自有用户资产的建立将来自于各类碎片化的渠道,包括门店、小程序、用户微信群、社交电商等可进行有效用户互动的平台,来自于高度分散的内容、异业联盟等。

而将这些碎片化的流量沉淀下来、有效建立自有用户资产需要一系列能力,包括:(1)数据能力——用户数据库的建立和挖掘利用(当前不少企业处于有数据、无利用的状态),跨平台、跨场景追踪和分析用户行为的运营模式;(2)内容能力——敏锐观察市场动态,紧跟甚至引领趋势的内容营销;(3)组织能力——内部组织在不同流量渠道和用户资产渠道的协同,等等。

第二, 做好新用户沉淀,最大化消费者价值。对于生鲜电商、超市O2O、在线教育、远程办公等在此期抗疫期间获得消费场景突破的企业来说,抗疫战役提供了教育市场、获取新客的关键机会,但是最终胜出的将是那些在疫情过后能够有效留存新客、提升单客户贡献、推动用户裂变的企业。正如,最佳电商企业不仅仅在双十一期间寻求销售突破,更是致力于最大化双十一客户在非大促期间的复购。同样,如果我们拓宽视角,中期及长期用户运营中,获得用户流量只是第一步,做好用户资产沉淀、最大化用户价值更是企业成败的关键。

最大化消费者价值的机会点包括:一方面,提供品类和消费场景的“八爪鱼”,为此次获得的生鲜线上新客的能够在多场景下转化提供基础。另一方面,更精准的用户标签和持续运营,打通用户在品类和场景间的互通互动。

第三,扎实运营,练好内功,自建与合作相结合。过去两三年,零售企业讲了很多新概念,创了许多新模式,思路是正确的,但是很多企业没有在基础运营上打下扎实的基础。例如,对上游供应链的深度掌控,物流配送能力的弹性,决定了疫情特殊时期的线上业务量,也对此后业务持续发展、用户服务水平至关重要。

另外,盈利水平是线上为主的零售商面对的持续挑战。尤其是对中型规模的企业,面对疫情后可能加深的资本寒冬,运用多种手段提升运营效率,实现自身造血至关重要。精益运营、成本控制、拓展无人化场景(如配送自提)均是可以深挖的方向。

值得注意的是,“内功”可以自建,更可以外采。积极建立生态体系的合作伙伴网络及“生态运营”能力,进一步拓展合作的空间、模式和伙伴,这将使优秀的企业把特殊时期的考验转化为提升企业长期内功的机遇。

事实上,在消费者互动愈加碎片化、运营愈加复杂化的今天,针对各运营环节的专业服务商应运兴起,从会员运营、数据分析,到最后一公里外包、“共享前置仓”概念。零售企业需要规划自己的能力矩阵——什么能力必须自建、外采的能力如何融合、核心能力与生态共享的边界在哪里。

(科尔尼公司顾问沈佳颖对本文亦有贡献)

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