复星植根中国，深耕健康、快乐、富足领域，通过科技引领、持续创新，智造C2M（客户到智造者）幸福生态系统，为全球家庭客户提供高品质的产品和服务。复星创立于1992年，2007年复星国际在香港联交所主板上市（00656.HK）。截至2018年12月31日，复星国际总资产超过人民币6,388亿元（约931亿美元），位列2018福布斯全球上市公司2000强榜单第416位。

复星的发展轨迹：

复星的财务表现：截至2018年12月31日，复星归属于母公司股东之净利润达到人民币134.1亿元，近10年复合年均增长率26%。总收入达到人民币1,093.5亿元，同比增长24.2%。

公司架构：形成了富足、健康和快乐三大产业集团的架构。

复星的全球布局：

复星产业运营和投资的成功要素：1、明确产业集团的战略定位；2、发挥深度产业运营力，打造产业独角兽；3、学习对标领先机构，做中国特色；4、科技引领，全球化2.0，中台战略；5、文化引领、赋能型组织、全球合伙人机制。

1、 复星的定位：聚焦家庭消费的、科技引领的消费产业集团，而不是多元化投资企业。

1、战略变迁轨迹

2、转型的逻辑

a）复星深耕产业多年，有产业运营的基因，形成了深厚的产业运营能力。

b）控股型投资，特别是turn round的投资或者独角兽的孵化，难度高周期长，需要较强的产业运营力，一旦做好了能形成壁垒，体现价值创造。

c）有利于板块之间的相互协同、资源沉淀，建设自身的生态系统。

d）多元化投资公司的市场认可度不高(PB法或者AUM的十分之一)，估值偏低，产业公司的估值高(PE法)。

3、重新梳理投资和产业的关系

a) 复星虽然一直说自己是"投资+产业运营"的模式，但是过去其实一直投资为重点，因为只有投出好的项目才会有运营的需要。直到18年，复地资产注入豫园、旅文集团上市、时尚集团成立，复星的产业运营结构才开始清晰。

b）复星后续的投资风格也会改变，从价值投资和逆周期捡便宜货转变为围绕产业协同进行投资、且以控股型投资为主。其他协同性不强的资产，也将逐步变现。

c）复星不是一个投资企业，但是投资能力始终是复星非常重要的能力。投资能力已经内化到复星的产业发展里面去，每一块产业发展都会既注重内生性的增长，也注重投资能够为产业带来的更多的助力。

d）投资能力只是手段，目的是为加强产业，打造好产品，最终服务客户。复星不是一个多元化的投资企业，而聚焦于家庭消费的这样一个科技引领的消费产业集团。

2、 发挥深度产业运营力，打造产业独角兽

1、 孵化产业独角兽，深度产业运营。

复星通过孵化出复宏汉霖、复星旅文，控股投资地中海俱乐部等项目，归纳了一套成型的打法，即发挥深度的产业运营力，主要做控股型或者大比例产业投资，围绕客户需求，打造产品力和品牌力，做对的事、难的事和需要时间积累的事，唯有如此，才可能有较高的壁垒，实现较高的回报。

2、 打磨产品力和品牌力，服务家庭客户。

a) 复星产业板块的知名品牌示例

b) 从0-1打造产品力：得产品力得天下。好产品有独特性，解决客户的痛点，满足需求，得到客户认可，成为精品和爆款。在复星内部，第一类是通过科技创新打造，例如复宏汉霖的汉利康；第二类通过投资获取好产品和好资源。例如地中海俱乐部成为全球最好的家庭滑雪度假村产品；第三类是跨业务创新。例如复星健康保险和健康服务联动，通过出售保单，可使得客户获取复星的全球健康服务，包括医院、健康管理、复星研发和引进的药品和器械等。

c) 从1-N打造品牌力：是从1到N的重要基础。有强大品牌力的企业，哪怕一时的产品不如意，仍然让消费者充满期待。例如LANVIN是法国高级时尚女装品牌，尽管经历困境，但忠诚客户基础仍然足够强大，粉丝期待下一季的好产品。

有了好产品，具有好的品牌，有了一个个好的品牌，就能打造一个强大的产业集团，更好为家庭用户提供一站式解决方案。

3、 投后管理的制度化和体系化

a) 30年来，投后管理历经四大阶段的转变，通过投后管理为企业创造价值乃是大势所趋

b） 复星对项目的投后管理贯穿四个环节"交易整合、风险监控、赋能增值、资本运作"

· 交易整合

建立投后百日计划

交易整合是一个庞杂的过程，体制机制的支撑保障必不可少。"百日计划"要想成功实施，需要一个由高层组成的指导委员会来统领全局，该委员会成员通常包含 CEO、 COO、 CFO、 PE 机构代表。此外，还专门设置项目管理办公室，负责整体推进工作。

· 风险监控

复星创立了"红黄绿灯"的风险预警机制，每月的经营分析会对红灯项目进行复盘。具体项目上的红黄绿灯分类，则与产业深度的熟悉度、复星对目标公司的股权结构影响力，以及目标公司的团队本身的情况相关。控股型项目成为红灯的概率会小于参股型的项目，股权比例越少的项目划为红灯概率就会越高。项目的好坏也取决于运营团队能否应对环境变化，比如国家出台一个新的法规政策，市场出现新的竞争对手，或者项目公司的客户出现偏差，都需要看这个团队是否有能力带着整个公司去应对。

· 赋能增值

· 管理增值：通过优化公司治理架构、遴选优秀管理人、建设人才梯队、拓展战略视野等方式，在管理层面为被投企业创造价值。

· 运营增值：通过财务、法务、 IT 等各职能条线对接，帮助被投企业优化运营水平，提升整体实力。

· 资源增值：通过投资人丰富的业界资源，帮助被投企业在产品、渠道、战略合作等多维度创造协同效应。

· 资本运作

发挥复星在这一领域的专业性，能够帮助被投企业对接资本市场，进行再融资、收购、上市、市值管理等运作，快速提升企业价值。例如投资三元股份。在国有企业改制的背景下，2015年2月，复星入股三元股份，成为当时的第三大股东。2014年，三元股份归属于上市公司股东净利润为5327万元。在进入三元股份的两年，复星发挥以往并购整合的风格，推动三元股份进行了大量投资和并购——2016年5月，三元股份以13 亿元收购艾莱发喜食品90%的股份，与主营业务为液态奶和固态奶的三元股份形成的上下游互补。此后三元股份又与加拿大普度联合收购了加拿大有机奶品牌Avalon公司。

三、学习对标领先机构，做中国特色

复星在发展的过程中，不断与世界顶尖机构对标学习，兼收并蓄。例如学习巴菲特的保险模式、价值投资和将长期、稳定、低成本资金与投资匹配的能力；学习凯雷的控股型投资的模式，特别是凯雷的全球化网络、投后管理、合伙人制度、激励机制等；学习通用电气（杰克韦尔奇倡导的）的产业运营能力、无边界组织、管理能力和群策群力的文化，特别是战略聚焦，在擅长的领域里做到数一数二（富足、快乐、健康），剥离走下坡路或者非核心业务（矿业、钢铁等）；学习阿里巴巴、谷歌等互联网公司的组织和思维方式，例如科技引领、产品力、中台战略、独角兽战略、赋能型组织、组织扁平化等。

复星在学习过程中，也有较多创新。例如嫁接全球资源和发挥中国动力；定位服务于家庭的消费产业集团，以服务家庭客户为目的，以投资为手段更好服务产业等；对国企改制和混合所有制改制的投资模式；对独角兽的孵化模式也具有一定的创新性。

四、科技引领，全球化2.0，中台战略

1. 科技引领和赋能产业

科技创新是复星面向未来发展的内部驱动力。为实现科创引领，复星一方面持续加大科研投入，增强自主研发实力，另一方面通过全球投资与合作，全方位接触、了解新科技，掌握可控、可用、有未来价值且赋能业务的先进科学技术。

2. 全球化2.0

复星全球化战略已从"中国动力嫁接全球资源1.0版本"升级为"中国-全球双向驱动"的全球化2.0版本——资源双向驱动。

1.0版本：复星全球化的核心战略是"中国动力嫁接全球资源"，即复星基于其对中国经济发展周期的深刻理解和多元化产业资源上的丰富积累，希望借力中国消费市场的崛起，把海外优质的品牌和产品"引回来"，帮助其发展中国市场，利用中国市场的高速增长带动全球业绩的增长，进而提升其市场价值。这样做一方面迎合了中国消费者不断提升的品质需求，另一方面实现了产业"弯道超车"，最快速度拥有了具备世界竞争力的品牌和产品。

2.0版本：引进来是为了更好的走出去，随着中国产业的不断进步升级，复星已经在不少领域有能力向全球输出产品、技术和模式，尤其是非洲、印度等新兴市场。复星在进行全球化布局的同时，也希望在自身积累的全球资源基础上，积极响应"一带一路"倡议，在实体经济和金融板块持续发力，帮助更多中国企业"走出去"。

3. 智能中台

建立强大的中台体系（营销、科技、供应链和会员体系），整合复星生态智能科技资源，全面提升生态运营效率，为前台提供数据资源和解决方案支持，为客户提供一站式的家庭幸福解决方案。

五、文化引领、赋能型组织、全球合伙人机制

1. 文化引领

打造正确的文化价值观是基业长青和永续经营的基础。无论企业大小，无论处于哪种行业，如果要实现永续经营和聚焦长期价值的创造，都离不开正确的文化价值观的塑造。

复星内部提倡企业家精神的文化：不断创新、创造，不断学习，不断思考新的商业模式，并具备精力、能力和想法去实现目标。

2. 建立赋能型组织

赋能型组织的核心价值在于赋能，通过提供平台，让一群创造者更好地连接和协同，发挥更大价值，向着以创新为目标，实时感应客户，通过聚合和激发创造者，追寻创新效率最大化的协同生态体演进。

形成快速响应市场变化与客户需求的、灵活高效的组织形态，基于项目的、以解决问题和价值创造为导向的扁平高效的柔性组织。团队成员的驱动力不是传统的劳动报酬，而是成就感和社会价值。

3. 全球合伙人机制

a) 合伙人范围覆盖集团高管、产业板块高管和重点项目公司高管，全球化特征

b) 全球合伙人计划要点

目的：汇聚复星人的智慧与力量，群策群力，充分参与到复星全球化的发展之中

实施：2016年1月11日，复星国际公告了"根据购股权计划授出购股权"，即全球合伙人计划：按行使价每股股份11.53港元，于2016年1月8日向首批18位全球核心管理人员授出共1.11亿份普通股股份购股权。后续又不断回购股票并售出供股权给新的全球合伙人。在子公司和子公司参控的公司层面，对主要高管和董监事，通过限制性股票和股票期权的方式进行了多层次的激励。

优化机制：持续设计、优化及迭代各层次人才利益/风险共担机制：短、中、长期激励机制、运营与投后管理的红黄绿灯制度等。

小结：

通过复星国际的发展轨迹，可以看到产业运营和产业投资的关键要素在于：战略定位的清晰，具有较强的产业运营能力并形成壁垒，不断学习进化，拥抱新的技术趋势、政策红利和全球化趋势，构建强大的创新平台，以人才为核心，文化为引领，构建创新型的赋能组织。