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银行转型去哪里?

星星之火5 个月前10.93k
所谓方向错了就什么都错了,银行转型去哪里?这是一个攸关银行终极使命的问题,也是银行业转型的首要问题。

作者:王礼

来源:看懂经济

爱丽丝说:请你告诉我,我该走哪条路?

猫说:那要看你想去哪里?

爱丽丝说:去哪儿都无所谓。

猫说:那么走哪条路也就无所谓了。

                     ——《爱丽丝漫游奇境记》

所谓方向错了就什么都错了,银行转型去哪里?这是一个攸关银行终极使命的问题,也是银行业转型的首要问题。摩根大通银行董事长兼CEO杰米·戴蒙在致股东信中写道:“银行乃至所有企业管理者经常被问到这样一个问题,‘对于企业,客户、员工、股东价值和企业责任哪一个最重要?’”,在戴蒙这位全球市值最高银行的掌门人看来,客户、员工、股东和社会公众都是银行重要的利益相关者,是衡量银行使命价值的四个维度,这为我们分析银行的转型方向提供了标尺和框架。

当下中国银行业被认为处在“百年未有之大变局”,也有人称之为银行业走向“下半场”,其大意指的是中国银行业的未来经营理念和发展逻辑将发生切换。当我们以问题导向,检点“上半场”银行业在客户、员工、股东和社会责任四个方面的缺陷和不足,银行业转型的方向已然清晰可见。

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一、   创造客户价值和优质体验

和其他企业一样,银行经营的出发点也是客户。富国银行提出,银行只有三项工作,服务好老客户,吸引新客户,管理好客户之间的风险。摩根大通银行认为,如何看待客户?没有他们就没有银行,如果没有客户,银行将不复存在。如果没有客户,利润、银行员工和首席执行官都不复存在。

怎么样做好客户服务?过去强调为客户创造价值,现在更突出提升客户体验。实际上,两者都不可偏废,201一方面,为客户创造价值是银行最基础的服务功能,离开价值创造的体验提升都是无源之水、无本之木。6年前后,对银行业资金空转、“脱实向虚”曾有过广泛的探讨和深刻的反思,这其实也是美国2008年次贷危机的恶源之一。而在时代变局之下,传统银行的资金中介、信息中介职能已受到深刻冲击,信用中介作用亦面临威胁。

银行业亟待脱胎换骨,找回客户价值之源,2019年,建行提出增长第二曲线,关于新时代银行的功能与角色定位,建行提出:“一切社会‘痛点’皆是机会,抓住了‘痛点’,拿出了金融解决方案,社会和公众自然会给予银行积极反馈”,“哪里有社会痛点,哪里就有建设银行”的论点,其实是对银行为客户创造价值的创新视角和深度诠释。

另一方面,提升客户体验是银行最迫切的服务升级,在新的时代新的市场,体验不好一切都将“凉凉”。这其中,既有消费者意识觉醒的时代嬗变,也有银行业过去一段时期在服务体验方面被新零售机构“吊打”的切肤之痛,痛定思痛,急起直追,由此,诸多银行纷纷提出要打造“最佳服务体验银行”,并视服务体验为“新商业时代的核心逻辑”。

然而,当前银行业对服务体验的追求也有“金融科技决胜论”过度化之嫌,我们始终认为,金融服务的核心要义仍为提供有广度、有温度的服务,背离金融服务本质的金融科技创新都是缘木求鱼、南辕北辙。新零售升级以技术创新为抓手和动力,但最核心的还是对客户痛点的精准把握。

要准确把握客户痛点,一是必须设身处地,富国银行宣称,产品的创新设计,既不是源于技术手段去挖掘需求,也不是源于外部顾问的建议,它源于客户和服务客户的员工,尤其是直接服务客户的一线员工都能“自由地发挥想象力,并且被不断认可、接受”。

二是必须优化流程,当前一些银行业的服务流程纷繁复杂,“又臭又长”,不断地磨损和挑战着客户体验以及为客户服务的员工体验,而要改变这一点,既需要技术上的改进,方法上的梳理,制度上的保障,更需要文化上的重塑。

三是要在服务中加入温度,客户会为温度买单,会为感觉买单,这才是人性服务的真谛。人工智能不会改变服务的本质属性,相反,在人工智能越来越普及和升级的全新时代,人性服务的价值将更加彰显,也更有条件提供。而一切违背人性的服务创新、服务转型都是注定不能取得效果的。这些违背人性的服务创新包括:客户永远是对的;把人当成服务的机器等。把机器变成人是创新趋势,把人变成机器则是逆历史潮流而动,逆创新规律而动。

未来、一切可以标准化的、可重复的操作盒劳动都会被机器、被人工智能所替代,而人对于银行的全部价值和意义,只能是那些机器、人工智能不能替代的工作内容,其中就包括有温度、有情感融入的服务。

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二、   提升员工的满意度和幸福系数

回到本文开篇时杰米·戴蒙抛出的问题:客户、员工、股东和社会责任哪一个最重要?戴蒙自问自答:“不相伯仲,银行应该完善每个方面,否则全盘皆输”。这一答案十分中庸,对此,喜欢标新立异的安快银行旗帜鲜明:员工最重要。安快银行的说法得到盖洛普公司的研究实证,根据他们的调查发现,员工敬业度与公司绩效之间存在高度的正相关。

盖洛普公司的敬业度测评为提升员工的满意度和幸福系数提供了一个科学的改进工具,但笔者认为,本质上,一味引进这种西方式的管理工具好比是“郑人买履”,在曾仕强提出的“中国式管理”语境中,有更多更直观的方法来测评银行员工的满意度和幸福系数。整体而言,银行业的员工职业满意度和幸福系数都在一路走低,海底捞的员工连擦桌子、端盘子都是欢快地奔跑,而银行员工收入较高却牢骚更多、怨气更盛,微信圈里到处都是奚落调侃银行人或银行人自嘲发泄的段子。近年来,银行的队伍流动性显著增加,员工跳槽比例更高,对经营业绩和发展可持续性都有不利的影响。

在转型期,决定员工满意度和幸福系数的除了薪酬待遇、基础的员工关怀机制外,笔者认为更需要提升银行业的职业愿景,重塑银行业的文化和核心价值观,以及营造好氛围、好风气。

从大的方面说,是要银行业的职业前景、文化和核心价值观。尤瓦尔·赫拉利在他的超级畅销书《人类简史》中写道:“民族、种族、国家、法律、公司、金钱,以及资本主义和市场经济等,都是故事。人们认为相信这些虚构的故事,而团结在一起,并完成了现在几十亿人的全球分工协作”,感觉上,这些年来,银行业的话语权不断被互联网金融机构所侵蚀、所剥夺,银行人职业满意度和自豪感的变坏,其实就是银行业的故事越来越缺乏想象力和感染力开始的。

重塑银行业的职业愿景,首先是讲好一个行业故事。银行是一个古老的行业,当前它的发展遇到了一些瓶颈和桎梏,但作为一个满足人们基本需求的服务行业,“未来的世界终将需要银行”,而中国的银行业在规模体量上表现出越来越明显的主导气质,在逐步进入战略无人区的时刻,“前方已经没有路,但你的故事才刚刚开始。”

从小的方面看,各级银行管理者始终致力于营造一个良好的内部发展氛围和风气。即不管外部环境如何,着力打造一个风清气正的小环境,这是有使命感的银行家职责所在,也是员工满意度和幸福系数的重要保障。

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三、   提升股东价值

2017年,五大行净利润之和占全部A股上市公司净利润的28%,比全部2322家制造业上市公司净利润之和还高出383亿元,引发制造业利润全部被银行掠走了的议论。

2018年工商银行、农业银行、中国银行、建设银行和交通银行(以下统称“五大行”)归属上市公司股东净利润(下称“净利润”)合计达10088亿元,平均每天盈利27.64亿元,真正称得上“日进斗金”。相当于“两桶油”(中石油、中石化)净利润之和的9倍和中国五大房产公司(碧桂园+恒大+融创+万科+保利)净利润之和的7倍,舆论再次哗然。

然而,尽管归属上市公司股东净利润再创新高,但投资者却对此基本无感。近年来,中国各家上市银行的股价虽然有所回升,市盈率却仅为美国银行业市盈率的一半左右,市净率更是纷纷破净,即便是资本市场表现最为卓异的招商银行,距2007年时的高点也只上涨了34%,转眼间,时间已经过去了12年。

一面是利润惊人,一面是股价平平平,与之相对应的是银行业坐拥金山、富可敌国,却对资本感到十分饥渴,根据阿尔法工场研究员的研究发现,2018年A股上市银行再融资达到8000亿元,而2013年至2017年间,整个银行股板块分红每年都在3500亿元至4000亿元之间徘徊,期间还不断有新上市银行的分红金额纳入,由此可见,中国银行业仍然需要不断地从资本市场抽血,而不是输血。这两大悖论实际上是一个问题的“一体两面”,反映了中国银行业利润不断攀升的同时,股东价值创造能力却在持续弱化。

而2013年至2017年同期,美国四大银行(摩根大通、富国银行、美国银行和花旗银行)回购了约1380亿美元的股票,光是在2017年,美国四大银行分别回购了154亿美元、99亿美元、128亿美元和145亿美元股票,分别占其市值的4.2%、3.3%、4.2%和7.4%。

一方面是中国的银行股东纷纷担心解禁的压力,一方面是美国的银行业纷纷面对回购的预期,两国银行业估值水平的差异就不难理解了。富国银行宣称,资本增长的最佳方式仍然是传统的方式:内部挖潜,而不是完全依靠不可预测的外部市场。“我们的内生性资本一直比同业中的大银行保持更高速度和更具持续性的增长,这缘于富国银行每一美元资产和资本的收益比他们高”。

摩根大通银行认为,对于金融体系来说,管理资本一贯至关重要,资本非常重要,它需要明智分配到各个业务和适当回报给股东。每股有形账面价值是衡量银行为股东创造价值的一个很好的衡量标准,也是判别银行股回购时机的最佳之“锚”。这些论断揭示着银行价值创造的本质规律,如果不能解决“水多了加面,面多了加水”的资本补充路径依赖,中国银行业的股价就会被长期看空,股东价值创造能力也得不到广泛认可。由此可以进一步推断出:在这一表象之下,中国银行业最缺的不是资本,而是基于业务转型和管理升级之上的价值创造能力。简言之,中国银行业必须趟出一条内涵式增长的新路来。

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四、   承担社会责任

银行业需要承担社会责任,也愿意承担社会责任,中国银行业尤其注重和强调社会责任,特别在当前时期,承担了许多超出自身经营管理职能的社会责任,整体表现应该是优于西方国家同行的。然而尺有所短寸有所长,笔者认为如下两个方面中国的银行也需要向西方银行学习。

一是要把落脚点放在社区。中国的银行业注重宏大叙事而常常忽略细节,履行社会责任有失之于大、失之于空,失之于无感的情况,恰恰在这个方面,国际银行业立足社区的经验值得学习。在做强做大以后,富国银行、安快银行坚称自己为“社区银行”或“以社区为基础的综合金融公司”,汇丰、摩根、花旗等国际金融巨头把他们的零售业务板块称之为“社区银行”。

富国银行宣称:以社区为基础的意思是,富国银行是一家扎根于社区的银行,而不仅仅是一家在社区开设网点的银行。我们的银行网点不仅仅开设在每一个社区,更直接参与社区的经营与生活,我们的银行属于我们扎根的每一个社区。

摩根大通银行董事长兼CEO杰米·戴蒙认为:“如果你经营一桩小生意(如小镇街角杂货店),身为一名好的业主,要清除店前人行道上的冰和积雪,同时也要支持当地的社团、学校和社区中心,多多参与社区服务,因为你的贡献使社区变得更好。作为一个业务遍及全球2000多个社区的大型企业,我们也做到了这一点,为当地企业提供支持和要求员工积极参加社区公益活动”,例如,2011年,摩根大通直接向社区组织捐赠超过2亿美元,同时,通过“行善计划(Good  Works  Program)”,摩根大通的员工在当地社区参与了375000小时志愿服务。

花旗银行、富国银行的社区服务同样有声有色,而安快银行“联系(Connect)志愿者项目”则更是已经完全机制化,该项目为安快银行的员工每年提供40小时的带薪休假,用于为安快银行机构辐射的社区提供志愿者服务,他们宣称“我们对社区的承诺和使命感远远超出了银行经营活动的需要”,“坚持‘社区银行’定位意味着始终支持和回馈我们服务的社区”,从2005年到2014年,安快银行用十年的时间使员工“打卡”社区公益成为了一种精神信念和职业习惯,也使这一项目成为全美社区服务的典范。中国银行业要融入社区,就必须做到小银行要坚守“地方银行服务地方发展”的初心,大银行要回归“您身边的银行,可信赖的银行”定位,建行“劳动者港湾”是一个极具现代精神和社区情怀的创意,贵在全面推广到位和长久坚持下去。

二是要始终立足于永续经营。戴蒙宣称,银行所做的一切都应该立足于永续经营。这是因为银行对社会负有巨大的责任——不仅要确保永不失败,还需要意志坚定。永不失败意味着拥有财务实力、流动性、利润率和强大多样的盈利模式,使银行足以应对任何风暴,也意味着银行能够在不同经济周期中适应、生存和发展;坚定不移意味着无论发生什么,即使在困难时期银行也能继续为客户服务。

在最艰难的时候坚持服务,并不是为了赚钱或“发国难财”,而是为了帮助客户存活,共济时艰,帮助客户存活银行才有生机。换成白话,就是银行要把自身发展好,这才是银行要承担的重大社会责任,这是因为银行是一个外部经济效应十分显著的行业,银行稳才会经济金融和经济稳,才会社会和民生稳[1],这是银行业该有的大局意识,要求银行自觉摒弃短期经营行为,强化风险管理,“打造金融堡垒”(摩根大通银行的经营目标)。

同时,银行要与实体经济、民营企业共生共荣,只有实体经济好了、活了,银行业的发展才有厚实丰沃的土壤。从这个意义上,在当前国家各级政府、各个层面要求银行加强对实体经济、民营企业、小微企业、普惠金融的支持,但同时不建议将小微贷款利率设置在基准利率之下,要有一定的风险溢价等,其实是有其逻辑性的。

[1]戴蒙还提出过一个资本挤兑的概念,根据他的发现,当危机袭来时,证券类融资产品会被竞相抛售,银行将接过最后一棒,成为企业流动性的最后一道生命线。


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银行能玩下去是因为政策性吸储,假设外资银行也可以,那么真的很悬。
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