作者：天风商社刘章明

一、日本电商概览

日本电商全称“電子商取引（electronic commerce、 eコマース）”，简称EC（来一句标准日式英语发音：E~西~）。网购称为“ネット通販”（ネット就是NET，发音Ne~To~）。通販包括了邮购、电视购物、电台购物、网购等多种形式。尽管日本的网络渗透率极高，2015年已超过90%，但是网购市场增速却一直相对低位徘徊。

据Euromonitor统计（注1），2016年日本网络零售规模JPY7.92万亿，约合4736亿元人民币，同比增长8.5%，2010-2016年CAGR为12.9%；而相同统计口径下，中国网络零售规模为2.4万亿元人民币，同期CAGR=76.2%。日本经济产业省指出，2016年日本电商渗透率为4.75%，而中国电子商务研究中心数据表明中国同期网购占社零比例已达14.9%。从行业集中度来看，日本目前前三的电商分别是乐天、Amazon、Yahoo Shopping，CR3约48%。

背后缘由几何？如果搜索“日本电商”，多数文章都在讨论实体零售如何通过细节服务完胜电商，那么是否只是如此呢？本文尝试站在更多维度上，通过结合MUJI和堂吉诃德（日本最著名的长期增长连锁杂货店）案例，探讨日本电商与线下实体零售的发展关系，探究日本电商发展缓慢的原因。

二、为什么日本电商不温不火？

1、人口因素与经济周期

研究日本问题，往往第一重要的因素就是人口与经济周期。2014年日本的总生育率为1.42，最高峰为二战后，一度达到4.32。日本人口在2010年第一次出现下降，正好与电商萌芽至发展的时期相重叠，更少的人口背后是减少的需求。而更为重要的是，在生育率低于2.1的代际替换率的社会中，人口下降的拐点一旦出现就将是一个相当长的周期内保持这一趋势。日本内阁府预测到2030年，日本总人口将从2010年的1.28亿人下降至1.17亿人，2048年将下降至9913万人，而2060年将减少至8674万人，届时老龄化比例将达到40%。同时，叠加劳动人口占比持续下滑，家庭抚养负担加重的情况下，减少非必须开支，即断舍离，也就成为了日本社会的趋势。预计2020年日本劳动人口占比为60%以下，而2050年全社会将只有约50%劳动人口。

人口周期，一方面人口减少导致需求下降影响网购及零售的需求端，另一方面人口老龄化导致的另一个问题在于，老年人对于网购等新兴事物的接受程度与热情度远低于年轻群体，尽管老年人也使用智能手机，但是更多在于新闻阅读、社交等，而鲜少直接在电商上购物。参照中国2016年双十一消费人群的年龄分布，40岁以上群体占比仅11%，而目前日本年龄中位数已经达到46.5岁，40岁以下人群占比不足40%，若再剔除15岁以下人群，日本目前分布在网购重点人群年龄区间（15-39岁）仅为26.6%，不足3400万人。总结而言，老龄化带来的另一个问题在于在实体零售发达、社会零售效率高的背景下，老年人相对难以培养较高频次的网购习惯，消费者的线上迁移难以有效快速完成。

而从经济周期角度看，90年代后日本经济增长基本停滞，泡沫经济破裂，人均GDP从此前快速上升通道进入到震荡区间。而我们回顾20世纪6、70年代的日本，消费率一直维持在50%-60%的水平，且保持良好增长，但是高水平和增长背后并非是如欧美般的信贷刺激，而是由于居民可支配收入水平的提高。因此泡沫破碎后，日本居民的消费支出出现收紧。

从家庭月平均消费支出角度看，1991年为32.7万日元，2001年下降至30.9万日元，而2007年只有29.7万日元，其中下滑最显著的为服饰支出。我们以1990年数据为基数，1990年日本非农2人以上家庭月平均支出31.1万日元，其中置办服饰开支2.3万日元；2007年家庭月平均支出合计下降4.5%至29.7万日元，而服饰开支下降了43.7%至1.3万日元，且此后该趋势仍在继续，尽管统计口径不一致（图表4注解），我们看到2007-2010年的3年时间中，服饰开支继续下降了13.2%。在经济向下的周期中，社会整体消费难以增长，尤其是在可选消费品类方面出现明显下滑，因而，我们难以期待日本零售消费中的某一种形式能够取得大幅增长，某种程度上看，双位数的增长已经是相当好的水平了。

注：右图中仅显示到2007年数据，原因在于原统计口径为2人以上非农家庭，而2007年-2010日本统计局变更统计口径为包含单身家庭和农业家庭在内的全部家庭，2011年后该项统计数据未能找到披露全面数据集。

2、行业所处的时代背景

每一次零售行业的变革都源于伴随经济的发展，原有模式的社会效率已落后、价格成本高而消费者体验差，而新模式能够减少中间环节、提高效率，为消费者创造更好的价值。60年代在美国形成了连锁零售与大卖场超市即是打破了原有零散杂货店格局，使得中间加价率由50%-80%大幅下降；70年代后在日本生根发芽成长的便利店体系亦是以便捷、高效、自有品牌的高性价比获得了消费者信任。

一定程度上，电商在中国的爆发部分源于以下两个方面：1）线下零售中间环节多而加价率高，消费者渴望高性价比产品；2）由于信息不对称，商品、物流、供应链体系相对落后，除一线城市外，绝大多数消费者难以在线下接触其他区域品牌商品。那么，再用这个逻辑来看日本，2010年以后的日本，实体零售已经充分满足了这两方面需求，留给电商能改善的空间并不大，也并非消费者的直接痛点。而日本这一痛点的解决其实是在失去的20年这个周期里的线下零售企业自我变革。我们看到在这个过程中，百货业态的明显下滑，以及与便利店业态的崛起。

从70年代后期石油危机导致的经济增速下行，至此后失去的20年里，日本零售行业也开始调整。一方面，便利店崛起很大程度上起到了今天电商在国内所起到的便利快捷作用；而另一方面，银座的奢侈品牌依然可爱，但是由于不动产的贬值以及收入长期停滞的预期，更多居民只能转向寻找相对物美价廉的品牌。零售企业开始陆续推出契合这个时代需求的自有品牌，以期有效减少中间环节降低成本而提高最终利润，如MUJI、711（自有品牌商品占比约60-70%）、Uniqlo都是成长在这个年代。

这里有大家最熟悉的MUJI，1980年西友百货公司开发了自有品牌——MUJI，MUJI来源于“無印良品”日文发音（Mujirushi Ryohin）的缩写，意思即为“无商标但优质”。1983年开出第一家独立店铺，1990年独立成立良品计划株式会社，从FY1990到FY1999的10年间，MUJI的销售收入从245亿日元增长至1066亿日元，FY2016（截至2017.2.28）收入为3332.8亿日元（全球870家店铺，6992名员工），经营利润382.78亿日元，目标在FY2020实现1200家门店和5000亿日元营收（日本国内占比58%+国际42%）。

从MUJI的SKU数可以看出，推出时MUJI共包含了9种日用品和31种食品。而在2002年以后，MUJI的SKU结构已经基本稳定，形成包括了日用品、服饰、食品三大类在内的多种商品，每年会进行一定的调整。截至FY2016，共包含5328种日用品、2082种服饰、519种食品，合计7929种。其SKU的丰富程度已经能满足三类别中消费者的几乎全部日常需求。

以MUJI为例，并非神化，实际上在上市后MUJI的同店表现、客流表现和国际化扩张并不尽然出色，主要在于说明对日本社会而言，追求物美价廉的时代发生较早，因此是线下零售企业面对社会消费变迁所发起的自我革命。而与中国线下零售企业是被电商所革命所处的位置是极其不同的，中国线下零售企业在城市化红利与人口红利仍然在爆发的鼎盛时期，突然面对物美价廉的电商冲击便陷入盲目失措之中。电商在新一轮零售行业的变革和效率提升过程中得到了快速发展。而日本则不然，线下零售长达20年以上的调整，线下业态已经能够提供物美价廉商品的同时，效率已经达到相对高的水平，线上参与变革的空间是远远小于中国的。因此，从这个层面看，日本电商所处的行业背景已经部分决定了其难以取得快速增长。

3、线下零售的优质服务体验与高效率

在人口结构和经济周期、行业的时代背景后，第三个方面可能才是多数软文中都曾讨论过的日本线下零售的极致服务，以及对消费者需求的充分满足。

从商品买卖到尽可能多的消费和服务场景。日本的零售企业与美国存在显著差异，美国地广人稀，超市及大卖场主要分布在城郊区域强调面积大而商品全。日本则由于人口密度极高，更多的购物中心及超市、便利店都是定位于社区服务，因此在较小的面积内如何尽可能提供精准商品及服务，以符合消费者需求是运营者关注的重点。所以，在日本，我们看到越来越多的零售企业不再是单纯提供商品买卖服务，而是全面的为消费者提供服务与消费场景。大多数百货商场中都会设置采纳了温暖卡通风格的儿童游乐中心、儿童房、哺乳室等。且服务员的原则永远是顾客至上（笔者曾赶在百货关店时前往退税，工作人员本已收拾好准备下班，但是看到笔者立刻协助退税，结束时将笔者送至电梯口，目送电梯关门方离开）。

对消费者需求的充分满足角度看，如在SKU数约为2500-3500的便利店中，消费者既能够找到几乎所有场景所需要的商品（包括男士衬衣），能够解决一日三餐，也能够购买诸如AKB48小姐姐们的演唱会门票。所以消费者在发生特定需求时，第一反应是前往最近的便利店，而非国内的找baba。

且在面对不同类型的消费者需求，出现了多种业态、定位鲜明的零售企业，如高周转的唐吉诃德。其实从消费者体验角度来说，唐吉诃德并不是我们通常所说的典型的日本优质零售服务企业：顶着天花板的密集货架、超大量的SKU、不放弃任何一个角落或位置的陈列模式。但是在日本150万家公司，3598家上市公司中，10年间保持增长的公司有19家，20年间保持增长的公司只有4家，目前为止只有2家公司保持了更长时间内不间断的增长，即是家居公司Nitori和唐吉诃德。而唐吉诃德在日本失落的28年里保持了不间断的营收利润增长。股价表现上，从1998年上市最高点股价约上涨了25倍。

除了自身运营的高效外，唐吉诃德的发展成功背后有2个重要因素：1）日本社会和法律对假冒伪劣商品的容忍度极低，造假成本极高，所以即便在小店中都基本不需要担心商品的真实问题。而在国内即便到今天，我们还是会十分警惕造假问题。2）日本受海外旅游偏好，游客的购买能力对日本国内消费形成了有效补充，唐吉诃德充分受益了境外旅客增加的购买力。

且与优质的线下体验相比，日本电商的体验并不友好，首先，界面停留在web2.0时代（修图的美观程度与我baba比起来相距甚远），消费者搜索找寻难度较大；其次，截至目前大多数平台仍然没有推出在线消费者咨询服务，仍然要求以邮件与商家进行联系，便捷程度大幅下降，无形中增加了消费者迁移的难度。

4、法律法规和行业协会的限制

此外，法律法规、政府政策等都限制了电商相较线下零售企业的竞争优势，尤其是对商家的严格核查、税收的征收和禁止价格战等约束，导致在日本电商无法像在中国一样以低价快速攻城略地。具体来看：

1）日本存在大量行业协会，旨在维持行业秩序、保证公平竞争。因此一旦出现类似于中国电商就某一爆款大规模低价促销的事件，就可能被认定为是恶性竞争而陷入诉讼。有趣的是甚至在今年7月日本政府第6次延后通胀目标后，并将2017财年核心通胀预期从4月时的1.4%下调为1.1%后，政府官员甚至表示，日本国家通胀的难以复苏这一长期问题，电商必须背锅！所以，一定程度上也反映出，在低价竞争这件事上，日本从行业协会到政府都是反对的。

2）而在电商的准入和征税方面，政府自1998年起就制定了相关的法律法规严格管理电商平台商家，并于2000年成立了电子商务税收稽查队，隶属于东京市税务局，分设个人线上卖家、公司线上卖家等15个部门，严格就B2B、B2C、C2C等模式商家必须就电商上的商品及服务销售缴税。

三、对国内线下零售行业与电商的反思

思考日本电商的不温不火的目的在于：希望能从更加宏观的层面而非仅是“极致服务”的细节中反思国内线下零售企业的不足之处，以及从长期上看，新零售下线上与线下结合的合作与共赢。

711之所以维持高客流、高效率的背后原因在于对运营细节、消费者需求的深度感知与实践。那么，就国内当前现状而言，线下商超过去最大的问题在于模仿沃尔玛等大而全的模式，或通过出租货柜、收取进场费的模式来筛选商品，而并非从消费者角度出发选品。因此，在拥有海量商品的电商平台从3C、服装品类转向进攻超市日用品类时便会感到更加的手足无措。而未来的趋势一定是数据化的应用，即打造更加精细化的系统，每个店铺中都能精准监测不同品类及商品的销售和库存去化情况，能够就不同的客户进行更加准确的画像分析并应用到规模化采购或是自有品牌商品的塑造中来。

对于线上电商而言，其爆发的背后与中国所处的人口结构、经济周期以及特殊的行业土壤密切相关，在电商占社零已达14.9%，部分品类渗透率已超25%的情况下，行业野蛮生长的阶段已然过去。补贴烧钱的获客成本已经从最初的3-5元上升到100元也买不到一个优质用户。未来是大数据的时代，是效率的时代，是人口红利下降，是居民消费水平可能面临稳定不再增长的时代，线上线下之间是竞争，更多也是合作，如何挖掘和引领消费者真实需求，如何尽可能地提高效率、把控成本。这也是日本电商现状所带给我们的思考。

注：Euromonitor统计口径：网络零售仅包括实体商品网络零售，且剔除C2C平台销售、退货销售、汽车及相关类商品销售等。日本经济产业省所披露的B2C实体商品规模数据与Euromonitor数据基本一致。为保证数据可比性，日本与中国数据皆采用Euromonitor数据库，而非通常所使用的中国电子商务研究中心网购规模数据。