从Costco看小米:低价打造强护城河,用户忠诚度收取“会员费用”

2018-07-12 09:59 西南证券电子首席陈杭 阅读 29233

作者:西南电子陈杭

投资要点

l主要逻辑。小米的商业模式看似庞杂,其实可以抽象为三个层次理解。最浅层的理解可以把小米对标苹果,商业逻辑即简单的硬件导流+内容变现;再深层次的理解可以把小米对标Costco,商业逻辑就是用低价来形成强护城河,从而通过用户忠诚度来收取会员费;最深层次的理解可以把小米对标亚马逊,商业逻辑即一切以用户体验和增长为飞轮的核心。目前是小米第二增长曲线(生态链)的加速期,其基础设施就是所谓的新零售,本篇以此为基础,重点讨论小米和Costco商业模式的异同,探究小米未来的发展之路。

对标好市多,探究发展之道。Costco是美国第一大会员制仓储超市,其开创的连锁会员制仓储超市模式是对传统零售模式的颠覆,也是其保持持久竞争力的源泉。小米是中国近十年成长起来的最大的科技独角兽之一,对于小米的定义必须超出单纯的科技或互联网属性,小米本质是一家带有零售哲学的科技互联网企业。从Costco的成功之道上我们或许可以窥见小米过去为何成功以及未来将何去何从,Costco和小米身上有着共同的对传统行业的革命:低毛利率、高效周转、以及另辟蹊径的盈利模式。

超低毛利的效率革命践行者。Costco和小米的低毛利率生存之道。好市多的主要销售策略是以始终低于其他地方的价格为其会员提供各种优质商品,以获取更多消费者进入其会员体系,并以每年的刚性会员费收入作为其主要盈利来源。好市多的毛利率常年维持在13%左右的水平,约为沃尔玛25%毛利率水平的一半。好市多以仓储门店为流量入口,小米以则以智能硬件为流量入口,二者都不以追求利润为目标,而以获取更大的规模优势为主要目标。

超高周转率的经营之道。好市多通过极其精简的SKU创造了领先行业的经营效率,好市多应收账款周转率常年维持在95,领先沃尔玛,是优衣库的两倍;其存货周转率为12次,是沃尔玛的1.5倍左右,更是普通快销商店的2-3倍。坪效FY2017高达12538美元/平米,且近六年基本维持在12000-13000的水平区间。好市多以精简的SKU为效率突破口,小米则是以线上直销,线下新零售提升效率,线上直销形成了强大的三方销售网络,线下小米之家坪效可达24万。

另辟蹊径,差异化盈利模式。Costco通过四大差异化服务强化引流能力、提高用户粘性,每年不断增长的会员人数以及刚性会员费创造主要盈利,2017年会员总人数超过9000万,会员续费率高达90%,近五年会员费占营业利润比例维持在70%。小米则是通过供应链的管控造就的低价、无与伦比的性价比和自有品牌的运营能力以及优质的用户体验来实现引流,最终通过互联网收入变现为收入,实现营业利润的增长,其中2018年第一季度MIUI月活跃用户已超过1.9亿,互联网服务以不到10%的营收占比,营业利润占比高达35%。

1 好市多概况

好市多(Costco Wholesale)是全球第二大零售商,美国第一大会员制仓储超市,其开创的连锁会员制仓储超市模式,引领了零售业的新业态。好市多前身是1993年由ThePriceCompany和Costco公司合并的PriceCostco公司。1976年,SolPrice及其儿子RobertPrice在圣迭戈共同创立的PriceClub是全球第一家会员制仓储批发卖场,开启了“warehouse store”的零售模式。1983年9月,杰弗里·布罗特曼在美国西北部的华盛顿州西雅图市创办了第一家好市多(Costco)。1993年,The Price Company和Costco公司合并成为PriceCostco公司,拥有206家卖场,全年营业额约160亿美元。1997年,PriceCostco更名为CostcoCompanies,Inc.。1999年,公司正式更名为CostcoWholesale Corporation。

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好市多的连锁会员制仓储量贩店模式

好市多作为全球会员制仓储超市模式(membershipwarehouse club)的创始者,其零售商业模式取得了巨大的成功,公司FY2017实现营业收入1290亿美元,同比增长8.7%。截至2017年12月31日,好市多已在美国、波多黎各、加拿大、英国、墨西哥、日本、澳大利亚、西班牙、法国、冰岛以及台湾和韩国等12个国家或地区开设了共746家门店,平均单店经营面积约为1.35万平方米。

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好市多的主要销售策略是以始终低于其他地方的价格为其会员提供各种优质商品。正如Price Club的创始人Sol Price在1985年说的“我尽我所能地以便宜的价格卖商品”。好市多力求将物品限制在快速销售的型号、尺寸以及颜色上,FY2017其核心仓库平均每个仓库拥有约3800个有效库存单位(SKU),远低于其他宽线零售商。好市多会员制仓储超市的主要运营理念是向会员以低价格提供多商品类别中有限选择的国家品牌和自有品牌产品,同时保证商品的高销量和快速库存周转率。结合大批量采购、高效配送、减少处理商品以及自助仓库设施,高销量和库存周转率使公司能够以大幅低于其他零售商的毛利率实现盈利。

收费会员制是这种的模式核心要点之一,会员费则通常是这种模式的核心盈利来源。截至FY2017,好市多已经拥有9030万持卡会员,其中付费会员4940万,免费家庭卡会员4090万,共贡献会员费收入29亿美元。公司的会员体系分为执行会员和非执行会员,非执行会员包括金星会员和商业会员,其中金星会员可供个人使用,商业会员仅限于企业,包括拥有营业执照、零售许可证或类似证据的个体。非执行会员除了可以进场消费还可以额外带人进入,其会员费费为60美元/年;执行会员行政会员费为120美元,可以享受最高年度2%奖励。所有付费会员资格包括免费的家庭卡。

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好市多业绩概况

好市多的自上市以来的市场表现保持了与营业收入一致的稳步增长,其营业收入从1993年合并之初的160亿美元增长至FY2005的529亿美元,再至FY2017的1290亿美元,近五年年均复合增长率达到5%;净利润则从2005年的10亿美元增长至2017年的27亿美元,近五年年均复合增长率达到7.1%。

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公司股价也随着公司业绩的稳步提升而一路上涨,公司股价自上市以来涨幅超过30倍,最新收盘价已达到207.99美元(截止到2018年7月3日),市值达到912亿美元。即便在2008年全球金融危机中,公司股价也保持了较小幅度的回调,表现出极强的成长性。

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公司营业收入主要由仓储量贩店销售收入和会员费收入构成,其中会员费收入每年虽然只占了约2%的比例,但贡献了公司70%左右的营业利润,是公司盈利增长的主要来源。公司的盈利模式主要是通过压缩经营性活动的利润,最大程度让利给消费者,从而吸引更多消费者进入其会员体系,带来会员费与净利润的增长。

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2 传统行业的革命者:低毛利率的生存之道

一般零售企业的传统盈利模式是通过所售商品的零售价与进货价之差获取利润。传统智能手机或者电子产品行业的盈利模式是通过降低生产成本和提高售价获取更高的毛利率从而获得更高的利润。好市多的诞生是对传统零售行业的一次革命,好市多主动将销售商品的毛利率压低至14%以下,远低于传统零售行业的25%-30%,更低于快销行业的30%以上的毛利率,开创了以刚性会员费收入作为主要盈利来源的商业模式。而小米在一定程度上可以称为是智能手机和更多智能硬件行业中的好市多,小米以“价格公道,感动人心”的使命感努力将产品的价格降至最低,最大化产品的性价比,获取硬件规模优势,以硬件作为流量入口获取更多的服务收入作为主要盈利来源。

2.1 好市多:“不赚钱”的零售超市

好市多会员制仓储量贩店模式的主要特点之一是低毛利率。沃尔玛曾经将整个美国零售行业的毛利率从45%拉低到22.5%;好市多诞生后甚至将其毛利率降低到6.5%。作为零售企业,好市多设立了任何一种商品毛利率不高于14%的目标,保证了公司毛利率远低于零售同行业企业。低毛利率使得公司的仓储门店不以盈利为主要目的,而是充当零售商和消费者之间的“中介”,公司为消费者提供精选的优质低价的商品,消费者为此向公司支付刚性会员费,公司与消费者之间形成稳定的关系。

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好市多秉承着不赚差价的原则,致力于为消费者提供优质且低价商品,商品毛利率一旦高于14%就必须汇报CEO。如果商品在其他零售商有低于好市多的价格就会被下架。在FY2008-2017的十个报告期内,好市多的平均综合毛利率、商品销售毛利率只有12.8%、10.8%,远远低于一般零售企业15%~25%的毛利率水平。相较之下,沃尔玛的平均综合毛利率达到了好市多的两倍,为24.3%。

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公司保持低毛利率有两个主要关键点:一是薄利多销,既保证所有产品的市场最低价,也通过严格筛选控制产品的高品质;二是降低运营成本,从土地成本到日常运营成本都保持了较低的水平。

超低SKU、优质、单SKU高销量

超低SKU:薄利多销是商家的共识,但真正做到极致并不容易,超低SKU是好市多保持低毛利的第一要义。好市多力求将销售商品限制在能快速销售的型号、尺寸以及颜色上,FY2017其核心仓库平均每个仓库拥有约3800个有效库存单位(SKU),远低于一般低价购物广场平均存放的100000种商品。

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严格控制品质:好市多在保持低毛利的同时保证了商品的高品质,好市多给所有商品都制定了详细的标准,从卫生纸的厚度、强度和柔软度到床单的织线数,以保证其所售商品是市场上最受欢迎的产品。随着公司规模的的不断扩大,好市多也在不断扩大其产品种类和服务,逐渐从过去只偏向贩售盒装或箱装的产品,到现在贩卖其他不好处理的产品,如蔬果、肉类、乳制品、海鲜、烘焙食物、花、珠宝、艺术、酒类和家具等。目前在好市多六大销售商品品类中,干食品、包装食品和新鲜食品等占比35%,包含休闲食品等在内的杂物占比20%,家电玩具和服装家居分别占比16%和12%。

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好市多销售商品中包含第三方品牌产品和自有品牌产品。从1995年开始,好市多推出了自有品牌科克兰(Kirkland Signature)。目前Kirkland已成为“健康、优质、低价”的象征,其保健品、坚果等已经成为全美销售排名第一和第二的品牌,占据好市多总销售额的20%以上。Kirkland一般采用OEM供应模式,向每个商品领域中最具实力的公司定制其最有优势、最高质量的产品,商品从设计、制造、出货再到卖场销售可以在一周内完成,还可以根据市场需求或个性化述求进行改变。到目前为止,包括生鲜、生活用品、服装服饰、体育用品等贴有Kirkland Signature的产品涵盖了衣、食、住、行的上百种门类。

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大包装销售:作为零售企业,低SKU对好市多单品的销售能力提出了更高的要求。除了靠低价和品质的保证,大包装销售也是好市多的销售策略之一。好市销售商品的份额通常很大,一般是一个家庭的量,但平均价格要低于市场中其他卖家。

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严格控制成本,最小化运营费用率

选址偏远,装修从简,节省土地成本和装修费用好市多仓储式门店选址通常位于价格较为便宜的郊区或未开发地区,一方面满足了仓储式门店对大面积的需求,另一方面降低了土地成本,并通过建立自己专门的物流中枢货运系统降低物流成本、加速周转。而且好市多的门店中近80%拥有土地和存储所有权,只有约20%是租赁土地。好市多仓储式门店还通过省略豪华装修精简成本。

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高员工时薪,通过高效率和高保有率弥补工资高的弱势:好市多在员工管理上主要有以下特点:(1)高时薪。好市多员工的时薪基本上比同行高出50%。目前好市多的员工时薪是$20.89,而沃尔玛仅仅只有$11.83。(2)员工平均创收能力高。根据好市多最新年报,FY2017其全职员工为13.3万,兼职员工9.8万,合计23.1万,按照好市多FY2017门店数和营收计算,好市多单店平均员工数为312人,单店平均营业收入为1.7亿美元,平均每个员工创造营业收入55.8万美元,远高于同行业沃尔玛平均每人创造营收的22万美元;(3)员工保有率高。好市多员工的满意度高达80%,员工首年跳槽率仅仅只有17%,远低于行业平均值44%,入职一年以上员工的离职率为5%,管理层离职率不到1%。高员工保有率带来的好处主要是降低公司每年的招聘新员工费用和培训费用,对人工成本实际起到降低的作用。

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口碑营销,不投放广告,保持低运营费用率:好市多采取多种措施最小化运营费用,在好市多的商业价值观里,广告就是成本,好市多没有公关部,基本不做广告,好市多坚持口碑传播就是最好的广告。好市多削减仓储商店内的导购员,员工用叉车运送商品而不是一个一个往货架上摆放,因而大大提高了劳动效率。好市多还充分利用店里的土地,把货车当临时库房、研制特殊型号的冰柜储存奶制品以节省冷库面积等。因而好市多的运营费用率常年维持在10%左右的水平,约相当于沃尔玛的一半。

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3 小米的“好市多之道”:感动人心,价格公道

2.1 流量入口的低毛利率和规模优势

好市多以仓储门店为流量入口,小米以硬件为流量入口,二者都不以追求利润为目标,而以获取更大的规模优势为主要目标。好市多主要通过不赚差价,超低SKU、精选商品品质等扩大和巩固规模优势。而小米的流量入口是以智能手机为核心的硬件产品,这也是将小米和传统互联网企业区分开的重要一点,但小米又是传统智能手机甚至更多智能硬件行业的革命者,小米身上表现出了类似好市多的零售商的思维。

由于不同系列智能手机的价格和销量变动,2015-2017年小米智能手机业务的毛利率分别为-0.3%、3.4%和8.8%,平均单价分别为807.2元、879.9元、881.3元,在同等配置的智能手机中保持了低于竞争对手的销售价格,也保持了远低于主要竞争对手的毛利率。在与国际主要竞争对手苹果和三星的对比中,小米的智能手机毛利率远低于苹果和三星40%的毛利率。

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智能手机之外,小米也在打造自己的生态帝国。小米通过自主或与生态链企业共同开发硬件产品,截至2018年3月31日,公司通过投资和管理建立了由超过210家公司组成的生态系统,其中超过90家公司专注于开发智能硬件和生活消费产品,公司已通过IoT平台连接了超过了1亿台设备(不包括智能手机和笔记本电脑)。2018年一季度,公司产品组合中有约1600种产品的SKU在中国大陆销售,均为自主研发或与生态链企业合作研发。小米的IoT和生活消费产品也奉行低毛利率的政策,2015-2017年其毛利率分别只0.4%、8.2%、8.3%。相比同样有物联网生态链布局的苹果、亚马逊等竞争对手,公司的毛利率也只有竞争对手的约1/4水平。

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不论是公司的核心智能手机业务还是公司的IoT和其他生活消费产品硬件,小米始终坚持在保证产品性能和质量的前提下合理控制产品的利润空间,因此都保持了相对较低的毛利率水平。小米更是做出“整体硬件业务的综合净利率不超过5%,超出部分都将回馈给用户”的承诺,旨在充分让利消费者,不断扩大公司在物联网时代的规模优势。

根据2018年一季度最新统计数据,小米智能手机全球出货量2808万部,占全球智能手机出货量的8.4%,排在智能手机供应商的第四位;中国大陆出货量1320万部,同样排在第四位;小米在以印度为代表的新兴市场和欧洲市场同样表现亮眼,稳坐印度智能手机出货量第一宝座,欧洲市场出货量增长超过999%。在缔造了2016年销量下滑又触底反弹的业界神话之后,小米的智能手机表现出了新的成长力,全球规模优势正在逐渐凸显。

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2.2.2性价比的极致追求

小米手机发行之初便主打高性价比消费理念,例如专为发烧友级手机控打造的高品质智能手机小米1代,被媒体称为“性能之王”、“性能怪兽”的小米2代,2013年9月小米推出的小米3代手机依然遵循强性能、低价位的模式。小米的生态链产品也以性价比著称,小米以竞争对手价格的几分之一甚至几十分之一提供给消费者高性能和高科技的生态链产品,是对传统行业的一次彻底分流和颠覆。

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除了价格优势,小米已经逐渐从智能手机的跟随者成为国内智能手机的先行者,通过加强自主研发、外观设计、用户体验等提高产品质量,打造核心竞争力。从2014年下半年开始,小米通过提升外观设计、用户体验等软实力,推出不锈钢金属边框的小米4,极大提升手机质感和使用品质;从2015年开始,小米又推出了Note系列,定位为与当时最顶级手机进行竞争的产品,成功打入中高端手机市场。2016年推出的MIX系列,是业界首家推出全面屏手机,再次引发市场的购机高潮。2017年2月,小米更是推出了搭载自研芯片澎湃S1的小米5C,这在长期完全依赖国外巨头供应核心芯片的国产智能手机历史上是一次新的突破。但定位不同价位区间的小米智能手机始终保持了相同的优于竞争对手的性价比优势。

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2.2.2控制成本,最小化运营费用率的共同价值观

控制成本和提高周转速度是零售企业的第一要务,好市多是在这方面做到极致的企业之一,小米也在努力通过控制成本和降低运营费用率提高管理效率和盈利能力。对于自主研发产品,小米通常采用合约外包形式组装自主研发产品,小米主要通过严格控制采购、生产及质量来保证流程,严格控制生产成本。对于非自主研发产品,向自合作伙伴采购生态链产品的成本是公司销售成本的最大组成部分,对此小米主要通过与生态链企业维持互惠关系主动管理合作伙伴的生态链产品成本,严格控制生态链产品的成本。

在最小化运营费用率方面,小米采用了与好市多相同的营销策略。小米将提高品牌认知度以吸引新用户作为长期增长策略。小米通过不断推出热门产品及服务(对标好市多的爆款商品),依靠口碑营销,而非花费大额广告费用进行推广销售。如小米从推出第一款产品开始即打出“为发烧而生”的口号,依靠亮点营销快速积累了大量忠实的米粉用户。截至2018年3月,拥有5个以上非智能手机或笔记本电脑的“米粉”数已超过140万,MIUI月活跃用户已达到约1.9亿。自2016年起,小米为扩大发烧友以外的用户群,通过准备各类销售活动和推广活动及邀请知名人士宣传品牌等使得推广及品牌宣传开支有所增加,但整体来说,小米费用控制得当,经营利润率成长较快,2017年度和2018年一季度分别达到了11%和10%。

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3 零售之道,效率为王

3.1 好市多的高效之路

控制成本和提高周转速度是零售行业的第一要务,上一章主要分析好市多如何通过控制成本达到超低毛利率,本章主要分析好市多如何在自身仓储门店和大包装销售策略的基础上达到超高周转速度和运营效率。

高议价能力,高周转

好市多由于超低SKU,因而在对供应商的选择上更加严格,而且凭借巨量销售能力,具备较强的供应商议价能力,不但可以压低进货价格,还可以在供应商的生产标准上具备更大的话语权。如果一家供应商在别的地方定价比在Costco还低,那么它的商品将永远不会再出现在Costco的货架上;如果一家供应商的商品质量出现问题,它也将面临取消供应商资格的威胁。

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超高存货周转率存货周转率是零售企业非常重要的指标。存货周转率越高,代表企业销售的速度越快,资产利用的效率越高。好市多针对每种需求通常只精选出来2至3种热销产品,并将产品销售品项(SKU)控制在4000以下,而一般的零售商通常会在卖场中尽可能的陈列出来成千上万种货品以满足绝大多数消费者的需求。低SKU不仅能帮助会员们快速且精准的找到所需产品,更容易做出购买选择,而且大幅降低了库存周转天数。这样可以有效的降低库存成本,舍弃掉销售不佳的产品而省下管理费用和存货费用。好市多的存货周转率是沃尔玛的1.5倍左右,是普通快销商店的2-3倍。

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高坪效,高单店销售额

截至FY2018Q3,好市多在全球店面数为746家,数量只有沃尔玛旗下山姆会员店的六成不到,但是整体营收却高出5%,同时单店平均营收比山姆会员店高一倍还多。根据我们统计,好市多的坪效FY2017达到12538美元/平米,且近六年基本维持在12000-13000的水平区间,而为零售商超的沃尔玛的坪效只有5078美元/平米,不到好市多坪效水平的一半。快销品牌Zara和优衣库的坪效也只能达到6000和8000美元/平米的水平。

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除了在零售行业内相对较高的坪效水平,好市多不断吸引会员加入并保持较高利润增长的原因在于好市多也具备高同店水平。好市多同店增速FY2014-FY2016达到6%、7%、4%,远高于同行业水平。好市多的单店平均销售额FY2017达到1.6亿美元,基本保持稳中有升的态势。而且通过分析好市多不同开店年份的单店平均销售额可以发现,老店的单店平均销售额远高于新开单店的平均销售额,且每家门店的单店销售额呈逐年上升的趋势,这也从侧面反映出好市多的会员粘性较高,成长性较强。

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3.2 小米的“好市多之道”:全渠道新零售

电商渠道为始,小米开启高效之路

小米提高周转速度主要通过增加产业链议价能力以及优化销售渠道。

应付账款周转天数高,上游议价能力强。最直观反映企业对上游供应商的议价能力,2015-2017年小米的应付账款周转天数分别为76天、95天、95天,远高于好市多30天左右的应付账款周转天数,略低于于苹果的92天、104天、102天。反映了小米对于上游供应商较强的议价能力和对生态链企业较强的把控能力。

应收账款周转天数低,回款能力强。应收账款周转天数反映公司回收应收账款的能力,小米2015-2017年的应收账款周转天数分别为7天、9天、12天,远低于苹果的25天左右的水平,接近好市多3-4天的水平,反映了小米具有极高的流动资金使用效率。

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存货周转天数:仍有提升空间。2017年,小米的存货周转天数下降了6天,缩小了与Costco和苹果的差距。但与好市多仍有一定差距,与苹果等消费电子厂商差距比较明显。小米作为一家掌控从原材料采购到成品出售的全供应链企业,未来可以在更大程度上做到以销定产,提升存货的周转效率。

现金周转天数:表现出色,优于好市多。现金周转天数是影响自有现金流的一个很重要的因素,现金周转天数越低,消化库存的速度越快,从客户处收取的款项才可以及时向供应商支付货款。小米和苹果的现金周转天数均为负值,说明二者商品销售快、回款快,且上游又有极强的议价能力,这一点从应付账款周转天数也可以看出。在与小米的主要生态链产品进行比较时,可以看出传统电器厂商的现金周转天数通常为正,且数值远大于零售企业好市多,这再一次证明了小米在构建物联网生态系统中的效率优势。

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小米自成立以来,起初一直专注于产品在线直销以达到最大效率,小米拥有小米商城、有品商城等自有线上直销平台,同时还加强与京东、苏宁等第三方线上经销商的合作,形成了强大的线上销售网络。通过分析小米历年来的销售渠道可以看出,小米成立初期以在线直销为主,2016年小米开设线下小米之家后线下直销和各种分销渠道铺设加速,对于零售渠道和渠道扩张时机的把握也是小米实现高周转效率的原因之一。

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扩展线下渠道,“新零售”战略开启

除了线上渠道,小米开始建立与之互补的线下零售网络,小米持续加大与第三方线下零售合作伙伴的合作力度,并自2016年以来大力发展小米之家零售门店来扩大直接线下零售分销网络。截至2018年3月31日,小米在国内拥有的小米之家零售门店数量达到331家,且计划3年内开到1000家。小米高效的线上+线下渠道布局使得其“新零售”战略得以落实,扩展了用户覆盖范围同时增强了用户体验,促进公司收入规模快速增长。

小米之家目前坪效约24万元,在全球的消费电子门店范围内仅次于苹果的每平米约40万元,是传统零售店平效的20倍以上。小米之家门店SKU平均约300余个,涉及手机、PC、智能家居、智能穿戴、数码配件及日用品等小米旗下产品。2017年7月小米之家月销售额开始超过5亿元,2017年全年来自小米之家的营收超过60亿元。小米之家最终可能会在全国开1000-2000家,销售额预计超过100亿美元,这将再造一个小米。

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4 另辟蹊径,差异化盈利模式

任何企业都以营利为目的。无论是低毛利率的生存之道,还是对效率的极致追求,都是为使公司获得持续增长的利润。好市多不断降低商品销售的毛利率是为了吸引更多的客户成为其会员,并以会员支付的刚性会员费作为主要盈利来源。类似地,小米综合了零售和互联网的思维,借鉴好市多的“另类”盈利模式建立了自己独特的盈利模式。

4.1 好市多的盈利模式:会员变现

Costco通过四大差异化服务提高用户粘性,强化引流能力。

第一,生活配套服务设施。好市多已不仅仅只是商业超市,在传统零售商品的销售之外,围绕其仓储零售店的消费场景衍生出其他生活服务配套设施,包括汽油站、美食广场、配镜中心、照片冲洗店、药店、助听器中心、打印复印店和洗车中心等等,为其会员提供各种高附加值服务。

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根据年报披露,好市多为了吸引客流至零售店,其汽油价格几乎是所有竞争者中最低的。但和店内商品一样,只有会员才有资格购买好市多的汽油。

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第二,Costco多次开展试吃活动,并且规定试吃的分量足够大,努力提升消费体验,坚持口碑营销。好市多美食区提供免费的酸黄瓜或者洋葱,坚持让消费者占便宜,配套的美食广场还提供低价美味的烤鸡和碳酸饮料,通过大量体验式消费,提升消费体验,大大降低了消费者投诉。好市多规定,试吃的分量要够大,不怕客人吃,因此试吃经常要排很长的队。只要举办试吃活动,当天商品的销售额能大幅增长2到3倍。

第三、无理由不限时退换货,Costco提供无忧购物服务。当客户买到不满意的商品时,无论是因为价钱不合理或者其他原因,都可以无需说明任何理由、无需任何费用退货。甚至连是吃一半的饼干,用过的电器,Costco这样全球罕见的退换货让消费者放开手脚消费作为Costco的会员,甚至可以在任何时候申请无条件退会员卡并得到全额退款。

第四,引入自有品牌,进一步加大高品质产品的低价优势。品牌代表着稳定的预期,稳定的预期必然包含着相应的溢价,好市多通过自有品牌降低了客户承担的这部分品牌溢价。自有品牌是Costco进一步为会员争取利益,而不是为自己牟取利润的有力措施。Costco的自有品牌Kirkland Signature是全美销量第一的健康品牌。多年来Kirkland Signature的产品以其可靠的产品质量和良好的信誉,在北美众多的保健品品牌中备受关注,拥有极佳的口碑。

好市多以店内零售为主,其他商业服务配套为辅,相互引流,协同打造成为综合型零售巨头,打造自身具有核心竞争力的商业生态圈,实现了Costco会员的稳定增长。FY2017,好市多会员总数达到9030万,成为全球零售商中会员数最多的企业。

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在好市多四大差异化服务发力之下,Costco会员人数不仅实现7年7%的稳定复合增长,同时形成了强大客户粘性。截至FY2017,美国和加拿大区域会员续费率达到90%,全球范围的会员续费率达到87%。Costco单店覆盖会员数在总会员数增长的前提下保持稳定增长,而单个会员年销售额几乎保持不变,这说明Costco的新增会员和老会员的购买力保持在同一水平,再一次体现了Costco的商品及差异化服务的强大吸引力。

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在Costco利润体系中,会员费以平均2.3%的营收占比却支撑了高达70%营业利润,这充分说明了,无论相比较于传统零售,还是服务中介,Costco更加纯粹,不关乎商品进货价、销售量,他的利润额只与会员人数直接相关。会员制的本质,就是服务契约。当会员付费之后,商家与会员成为一致利益共同体。此时的商家,就不应再考虑如何赚“差价”,而应将用户和自己绑在同一链条中,思考如何给用户最好的东西,最好的体验。踏踏实实,积累付费用户,虽然看似漫长,但这才是稳定的、可持续的。Costco正是如此,通过为客户提供高品、低价的商品以及高附加值服务,建立忠诚度极高、数量庞大的会员体系,最后通过配套生活服务设施引流变现及会员费获利。

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4.2 小米的“好市多之道”:生态帝国,服务变现

与好市多通过仓储门店吸引客户一样,小米通过提供创新、高质量、精心设计、用户体验卓越的智能硬件产品,积累了庞大且持续增长的忠实用户群体。2018年3月,小米MIUI操作系统拥有约1.9亿月活跃用户。此外,公司搭建的智能硬件IoT平台也成为用户流量资源的重要入口,截至2018年3月底连接设备(不包括智能手机和笔记本电脑)数量已达到1亿台。海量用户规模是互联网商业化变现的基础,随着小米用户规模持续不断增长,小米的互联网服务业务也呈现加速变现趋势,带动小米的互联网服务收入持续增长。

小米的互联网服务主要是基于硬件的配套软件服务,如小米音乐、应用商城、小米视频等。除了依靠低毛利的硬件圈定用户引流之外,小米在提供互联网服务之时仍然坚持差异化战略,增强品牌竞争力。

第一,改造系统,推出轻应用。小米通过改造系统和推出轻应用等举措努力将更多用户流量截留到系统层,而未来AI+智能硬件的模式有望让越来越多用户跳过UI和APP直接抵达服务。通过AI可以分析用户真正需求,解决流量分配不均的问题,并通过语音识别这种最自然的交互形式完成高效搜索。生态搭建是庞大的业务体系具象化的过程,概念到项目实施是个漫长的过程。小米直达服务是MIUI的一个亮点,拥有颠覆应用生态的潜力。系统级别的自由度,提供给开发者的可想象空间便是直达服务不同于其他服务的长板。

第二,增强互动、提高收集数据能力。在用户数据的深度挖掘与利用方面,小米不仅有消费类的数据,还可以通过智能终端记录用户的设备使用数据,在用户需求深度挖掘方面有了更多的可能性。除了客户的消费类数据外,小米还可通过智能终端记录客户的设备使用数据,从而对用户需求进行深度管理。

以用户为导向,小米持续投入研发创新,践行大规模、高效率的新零售创新,积累了基数庞大、高度忠诚、高度活跃的粉丝用户。小米是少有具备狂热粉丝文化的企业。MIUI 体系内的月活用户超1.9亿,每用户每日使用小米手机的时长达4.5小时,拥有5个以上小米产品的米粉超过1400万,MIUI 论坛粉丝数量超900万,成为小米通过互联网服务变现的良好基础。

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不难发现,尽管小米的互联网服务收入规模不算大,但毛利率远远高于其他业务。小米2017互联网服务贡献收入99亿,毛利率60%,以不到10%的营收占比支撑了高达35%毛利来源。其中单月活用户转化的互联网服务收入仅为9美元,而国际互联网巨头公司基本在13美元以上。小米当前的互联网服务收入主要由广告、游戏构成,变现的路径还非常简单(稳定性也较强)。此外,广告和游戏均是互联网中增速最快的细分板块(增速高于电商、互联网金融),加上小米高质量的用户群体,未来互联网服务变现的潜力仍有巨大的挖掘空间。

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